INTERVIEW • CEO TALK

CEO Talk : โอภาส ศรีพยัคฆ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการ บมจ.แอล.พี.เอ็น.ดีเวลลอปเมนท์

โอภาส ศรีพยัคฆ์

ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร

และกรรมการผู้จัดการ

บมจ.แอล.พี.เอ็น.ดีเวลลอปเมนท์

ชูปรัชญา Better Balance

ส่งมอบความพอดีที่ดีกว่า

 

ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ กำลังอยู่ในช่วงที่ต้องจับตามองเป็นพิเศษ หลังจากที่สถานการณ์หนี้ภาคครัวเรือนมีแนวโน้มเติบโตต่อเนื่อง ส่งผลให้ยอดการโอนบ้านและคอนโดมิเนียมลดลงเพราะธนาคารมองว่ามีความเสี่ยงที่จะก่อให้เกิดหนี้เสีย ผู้พัฒนาอสังหาฯเริ่มมีสต๊อกคงค้างมากขึ้น ซึ่งแนวโน้มนี้มีสัญญาณมาตั้งแต่ช่วงปี 2558 แต่เวลานั้นมีกำลังซื้อจากชาวจีนเข้ามาเติม ผู้พัฒนาอสังหาฯจึงเดินหน้าพัฒนาโครงการต่อเพื่อรับความต้องการที่อยู่อาศัยที่เพิ่มขึ้น

แต่การแพร่ระบาดของไวรัส Covid-19 ในช่วงต้นปี 2563 กำลังทำให้กำลังซื้อจากชาวจีนที่เคยเฟื่องฟูค่อยๆหายไป ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์กำลังเผชิญกับสถานการณ์ที่ยากลำบากเพราะเกิด Over Supply ขณะที่สต๊อกบ้านและคอนโดมิเนียมก็อาจต้องใช้เวลา 2-3 ปีถึงจะขายได้หมด ผู้พัฒนาอสังหาฯจึงต้องเริ่มดำเนินแผนประคองตัวเองเพื่อผ่านวิกฤติครั้งนี้

การเงินธนาคาร ได้สัมภาษณ์พิเศษ โอภาส ศรีพยัคฆ์ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการบมจ.แอล.พี.เอ็น.ดีเวลลอปเมนท์ ( LPN ) ถึงภาพรวมของธุรกิจ ผลกระทบจากไวรัส Covid-19 และแผนการรับมือสถานการณ์ในอนาคตความเข้มแข็งและจุดเด่นที่ทำให้ประสบความสำเร็จตลอดระยะเวลา 31 ปี รวมถึงปรัชญาธุรกิจ “Better Balance”ที่ส่งมอบความพอดีที่ดีกว่าให้กับลูกค้า

 

ใช้ความพอเพียงผ่านวิกฤติ

เน้นสร้างเร็ว ราคาย่อมเยาว์

โอภาส เริ่มให้สัมภาษณ์กับการเงินธนาคารว่า LPN ทำธุรกิจอยู่ในหมวดพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ โดดเด่นที่การพัฒนาที่อยู่อาศัยประเภทคอนโดมิเนียมราคาประหยัด ระดับ B- ถึง C+ โดยก่อนหน้าที่จะก้าวขึ้นมาอยุ่ระดับหัวแถวของวงการ LPN มีการพัฒนาโครงการอสังหาริมทรัพย์หลากหลายประเภท จนในปี 2540 ที่ประเทศไทยเผชิญกับวิกฤติต้มยำกุ้งทำให้ภาคธุรกิจจำนวนมากต้องปิดกิจการ ซึ่งLPN ก็เผชิญวิกฤติเศรษฐกิจและได้รับผลกระทบมากจนเกือบจะทรุด แต่ก็สามารถพลิกฟื้นขึ้นมาได้ ด้วยวิสัยทัศน์ของผู้บริหารในขณะนั้นที่ใช้ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง

สิ่งที่ทำให้LPN ผ่านวิกฤติมาได้หลายครั้ง จนประสบความสำเร็จ สามารถท้าชนกับผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์รายใหญ่หลายรายในปัจจุบันได้คือ ความพอดีและการยืนอยู่ในจุดที่ถูกต้อง จังหวะที่ LPN เข้าไปในตลาดคอนโดมิเนียมเป็นจังหวะที่เหมาะ ไม่มีศาสตร์อะไรที่บอกได้ชัดเจนว่าเมื่อไหร่คือจังหวะที่ใช่ แต่อยู่ที่ใครจะเห็นโอกาสนั้นหรือเปล่า

ในปี 2540 ภาคอสังหาริมทรัพย์คือผู้ร้ายของวิกฤติต้มยำกุ้ง ที่หลายคนบอกว่าเป็นต้นเหตุที่ทำให้ฟองสบู่แตก มีจำนวนคอนโดมิเนียมมากมายจนเกิด Over Supply ซึ่งในช่วงที่เกิดวิกฤติเศรษกิจLPN ก็พยายามขายคอนโดมิเนียมที่มีในสต๊อกเพื่อนำเงินมาชำระหนี้และฟื้นฟูกิจการ ก่อนจะหันมาทำคอนโดมิเนียมในเมือง ขณะที่ผู้พัฒนารายอื่นเน้นไปที่ที่การสร้างบ้าน

“LPN ใช้จุดเด่นเรื่องความรวดเร็วในการก่อสร้างคอนโดมิเนียมขายในราคาไม่แพงและเรายังดูแลลูกค้าต่อเนื่องแม้จะมีการส่งมอบไปแล้ว ทำให้เกิดเป็นชุมชนน่าอยู่ที่มีคุณภาพชีวิต สิ่งแวดล้อมและสังคมที่ดีสิ่งเหล่านี้คือจุดแข็งที่ทำให้ LPN ผ่านวิกฤติและเติบโตมาจนถึงปัจจุบัน

โอภาสอธิบายว่า สาเหตุที่ LPN ดำเนินการก่อสร้างได้เร็วนั้นเป็นเพราะการใช้เทคโนโลยีที่เรียบง่าย ใช้งานได้จริง และยังมีการปรับปรุงกระบวนการในการก่อสร้างให้มีความรวบรัดทำให้ประหยัดเวลาในการก่อสร้างลงไปถึงครึ่งหนึ่งนอกจากนี้รูปแบบอาคารของ LPN ไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปมากนัก โดยมากจะเป็นการทำซ้ำ ทำให้มีความชำนาญในการก่อสร้าง โดยโครงการที่LPN สามารถสร้างได้เร็วที่สุดคือโครงการ 8 ชั้น 1,000 ห้อง ใช้เวลาเพียง 5 เดือน

การก่อสร้างที่รวดเร็วนั้นมีผลไปยังดอกเบี้ยที่ต้องจ่ายให้ธนาคาร ซึ่งโครงการ 5 เดือน กับโครงการ 2 ปี นั้นดอกเบี้ยต่างกันมาก การที่ LPN ก่อสร้างได้เร็วก็ยิ่งลดค่าใช้จ่ายส่วนนี้ลงได้ ขณะเดียวกันในงานออกแบบของโครงการ LPN ก็ทำอย่างพิถีพิถัน โดยขจัดต้นทุนที่ไม่ควรเกิดให้ได้มากที่สุด เช่น การตัดกระจก 1 แผ่น จะต้องออกแบบการใช้ให้คุ้มค่า เหลือเศษให้น้อยที่สุด

ต้นทุนถูกไม่ได้หมายความว่าคุณภาพจะไม่ดีเสมอไป สิ่งที่เราทำคือการพัฒนากระบวนการในการก่อสร้างให้เกิดความสิ้นเปลืองน้อยที่สุด การลงรายละเอียดในทุกส่วนของอาคาร และใช้การออกแบบที่คิดอย่างรอบคอบ วางแผนการก่อสร้างอย่างเป็นระบบพร้อมด้วยความชำนาญ ทำให้ LPN สามารถก่อสร้างได้เร็ว มีคุณภาพ และราคาจับต้องได้ง่ายกว่าคู่แข่ง

โอภาสเล่าต่อว่า เมื่อ LPN เริ่มแข็งแกร่งในตลาดคอนโดมิเนียม ก็ทยอยเพิ่มสินค้าเข้ามาในพอร์ตให้หลากหลายมากขึ้น มีการสร้างบ้านพักอาศัยระดับ B- จนถึงโครงการระดับพรีเมี่ยม และยกระดับโครงการพัฒนาคอนโดมิเนียมไปทำระดับ B+ ถึง A- ทำให้พอร์ตของ LPN มีครบทุกกลุ่ม เว้นแค่กลุ่ม SuperLuxury ที่มีราคาสูงระดับตารางเมตรละ 300,000-400,000 บาท เนื่องจากตลาดนี้มีองค์ประกอบที่ละเอียดอ่อนหลายเรื่อง ทั้งเรื่องรสนิยม บุคลิก อีกทั้งกลุ่มลูกค้าส่วนใหญ่ของ LPN ก็ไม่ใช่กลุ่ม SuperLuxury

LPN ยังมีธุรกิจบริการ ที่เน้นเรื่องบริหารจัดการชุมชน ผ่านบริษัทลุมพินี พรอพเพอร์ตี้ มาเนจเมนท์ จำกัดเป็นนิติบุคคลในคอนโดฯ โดยในอดีตนั้นดำเนินการเฉพาะในโครงการLPN แต่ในช่วง 3 ปีหลังก็เริ่มเปิดให้บริการกับโครงการภายนอกด้วย ซึ่งทั้งธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจบริการเป็น 2 ธุรกิจที่สร้างรายได้หลักให้กับ LPN ในสัดส่วนประมาณ 90-100%

นอกจากนี้ ยังมีบริษัทแอล พี ซี วิสาหกิจเพื่อสังคม จำกัด (LPC) เป็นบริษัทในเครือ LPN ที่ทำหน้าที่ด้านการบริการชุมชน โดยจดทะเบียนเป็นวิสาหกิจเพื่อสังคม (Social Enterprise) เน้นเรื่องการยกระดับความเป็นอยู่ของสตรี ผู้สูงวัย ผู้ด้อยโอกาสในสังคม โดยมีพนักงานมากถึง 2,000 คน

 

ใช้ปรัชญาธุรกิจBetter Balance

สร้างบ้านที่พอดีกับชีวิตจริง

โอภาสกล่าวว่าตลอด 31 ปีของการพัฒนาที่อยู่อาศัยภายใต้แบรนด์ ลุมพินีสิ่งที่LPN มุ่งเน้นอย่างมากคือการสร้างบ้านคุณภาพที่คุ้มค่าในราคาที่จับต้องได้ เพื่อสนองต่อความต้องการมีบ้านเป็นของตนเอง และเป็น ชุมชนน่าอยู่สำหรับทุกกลุ่มเป้าหมายดังนั้น Better Balance หรือ ความพอดี ที่ดีกว่า จึงเป็นปรัชญาสำคัญที่LPN ได้นำมาเป็นองค์ประกอบในการทำงานทุกกระบวนการ ทั้งนี้ เพื่อให้บ้านของLPN เป็นบ้านที่พอดีที่สุดกับการอยู่อาศัยในชีวิตจริง

โอภาสยอมรับว่า หลายปีที่ผ่านมาLPN ไม่ได้ทำการตลาดที่เกี่ยวกับเรื่องแบรนด์มากนัก ดังนั้นภาพของแบรนด์LPN จึงถูกสร้างจากภาพจำของลูกค้า ซึ่งส่วนใหญ่จะคิดว่าเป็นคอนโดฯราคาถูก ยูนิตเยอะ แออัด แต่ในความจริงแม้ว่าโครงการLPN จะมียูนิตจำนวนมาก แต่ก็ไม่ได้แออัด และยังมีคุณภาพชีวิตที่ดี ดังนั้นLPN ก็จะพยายามสื่อสาร สร้างแบรนด์ในความเป็นตัวตนว่าLPN คือชุมชนน่าอยู่

ในโอกาสที่ LPN ครบรอบ 31 ปีLPN ได้เริ่มทำเรื่องแบรนด์อย่างจริงจัง เพื่อยกระดับแบรนด์ให้มีความพรีเมี่ยมมากขึ้น โดยจะทำอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความเข้าใจให้กับผู้บริโภคว่าความพอดีที่ดีกว่านั้นเป็นอย่างไร และสื่อสารให้เห็นถึงวิธีคิดของ LPN ในแต่ละโครงการ ว่าแต่ละอย่างนั้นทีมผู้เชี่ยวชาญของ LPN ระดมสมองคิดมาเป็นอย่างดี ว่านี่คือสิ่งที่พอดีสำหรับลูกค้า ไม่ใช่สิ่งฟุ่มเฟือยเกินความพอดี

บ้านของLPN อาจไม่ใช่บ้านที่คนฝันอยากมาอยู่มากที่สุดแต่เป็นบ้านที่พอดีกับการใช้ชีวิตจริงของผู้อยู่อาศัยจริงมากที่สุด เพื่อคุณภาพชีวิต รวมถึงสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ดี ที่เริ่มตั้งแต่ต้นน้ำคือ การดูแลพนักงานให้มีความสุข มีคุณภาพชีวิตที่ดี ที่พร้อมตื่นเช้าขึ้นมาด้วยเป้าหมายในใจคือการส่งมอบคุณภาพชีวิตที่ดีให้แก่ลูกบ้านทุกคนในชุมชนน่าอยู่

โอภาส อธิบายต่อว่า ความพอดี ที่ดีกว่าในแบบของLPN นั้นมาจาก 3 องค์ประกอบหลัก คือ

        1. พอดีกับการออกแบบความเป็นส่วนตัวที่ยังเชื่อมต่อกับทุกความสัมพันธ์ได้อย่างลงตัวเพราะ LPN เน้นความพอดีในการออกแบบทุกรายละเอียด ไม่มากหรือน้อยไป ให้สมดุลระหว่างความสวยงามและประโยชน์ใช้สอย เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของคนทุกเพศทุกวัย ที่ต้องการความเป็นส่วนตัว แต่ก็ยังมองหาพื้นที่กว้างเพื่อสร้างมิตรภาพที่ยังสามารถเคารพพื้นที่ของกันและกันได้

         2. พอดีกับการใช้ชีวิตที่สะดวกสบายปลอดภัยมากกว่าที่เคย โดยLPN จะนำเทคโนโลยีที่เสถียรแล้วในตลาด มาพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการให้ชีวิตในแต่ละวันมีความปลอดภัย และความสะดวกสบาย เพื่อความเป็นอยู่ที่ดีกว่า

          3. พอดีกับบริการที่ลงตัวในทุกความใส่ใจ ด้วยการใช้  ใจดูแลพนักงาน เพื่อส่งมอบความสุขในการบริการให้กับลูกค้า ช่วยให้ชีวิตแต่ละวันไปต่อได้ไม่สะดุด กับทุกบริการที่ต้องการในการอยู่อาศัยและการลงทุน นอกจากนั้นLPN ยังเป็นองค์กรแรกๆ ในประเทศที่ก่อตั้ง Social Enterprise (ธุรกิจเพื่อสังคม) เพื่อสร้างคุณภาพชีวิตให้กับพนักงานกลุ่มสตรีด้อยโอกาสด้วย

 

จับตาCovid-19 ถึงปลายปี

ไม่มี Wave 2 พร้อมลุยต่อ

โอภาสกล่าวว่า ในช่วงเวลาปกติLPN จะมีโครงการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์รวมทั้งหมดประมาณ 10-12 โครงการต่อปี แต่ในช่วงที่ภาคอสังหาริมทรัพย์อยู่ในช่วงขาลง ทั้งผลกระทบจากสงครามการค้า จีน-อเมริกา หนี้ครัวเรือนที่มีแนวโน้มสูงขึ้น จนถึงการแพร่ระบาดของไวรัส Covid-19 ทำให้โครงการของ LPN ลดลงเพื่อให้เข้ากับสถานการณ์

ผลกระทบจากการระบาดของไวรัส Covid-19 ทำให้ LPN ชะลอการเปิดโครงการ จากที่ตั้งเป้าไว้ 8 โครงการ เป็นคอนโดมิเนียม 4 โครงการ และบ้าน 4 โครงการ โดยเปิดโครงการบ้านไปแล้ว 3 โครงการ และคอนโดมิเนียม 1 โครงการ ส่วนที่เหลือเลื่อนไปเปิดปลายปีทั้งหมด หากไม่มีการระบาดระลอก 2 ทุกโครงการ ก็จะเดินหน้าตามแผน คิดเป็นมูลค่ารวมประมาณ 10,000 ล้านบาท โดยทุกโครงการอยู่ในกรุงเทพฯทั้งหมด

ตลาดคอนโดมิเนียมระดับ B นั้นถือว่าค่อนข้างบวมมากLPN ก็จะพยายามลดพอร์ตการทำโครงการระดับ B และ B+ กลับไปทำโครงการระดับ C+ ซึ่งคิดว่าน่าจะยังคงไปต่อได้ และภายใน 3 ปี จะมุ่งเน้นขยายตลาดบ้านให้มีสัดส่วนรายได้ใกล้เคียงกับคอนโดมิเนียม จากเดิมที่รายได้มาจากโครงการคอนโดมิเนียม80% โครงการบ้าน 10% และธุรกิจบริการ 10% โดยตั้งเป้าเติบโตไว้ที่ปีละ 5-10%

 

ครองแชมป์เจ้าคอนโดฯระดับ C

ปรับสมดุลพอร์ตลดความเสี่ยง

โอภาสกล่าวว่า ตลาดที่LPN แข็งแกร่งที่สุดคือตลาดตลาดคอนโดมิเนียมระดับ C โดยส่วนใหญ่จะอยู่แถบชานเมือง มีราคาเฉลี่ยประมาณ 1 ล้านบาท ขนาดประมาณ 22-26 ตารางเมตร ซึ่งตลาดนี้ LPN เป็นเบอร์ 1 มายาวนาน ขณะที่คอนโดมิเนียมระดับ B นั้น มีคู่แข่งมากขึ้น และ LPN ก็ยึดหลักปรัชญาสำคัญในการสร้างบ้านในราคาที่จับต้องได้ให้คนอยู่ เมื่อราคาที่ดินในเมืองมีราคาสูงขึ้นLPN ก็หันมาเน้นสร้างคอนโดมิเนียมละแวกชานเมืองที่มีราคาที่ดินต่ำกว่าเพื่อให้ราคาคอนโดมิเนียมมีราคาไม่สูงเกินไป

แต่ในช่วงปี 2558 เป็นต้นมา ประเทศไทยมีปัญหาหนี้ครัวเรือนเพิ่มขึ้น ส่งให้ตลาดคอนโดมิเนียมระดับ C ฟุบตัวลง ประกอบกับธนาคารมีความเข้มงวดในการปล่อยสินเชื่อบ้าน อัตราการปฏิเสธสินเชื่อของธนาคารเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในบางโครงการอาจสูงถึง 70% เพราะมองว่าพอร์ตอสังหาริมทรัพย์มีความเสี่ยงที่จะทำให้เกิดหนี้เสีย

ขณะที่การพัฒนาคอนโดมิเนียมระดับ C นั้น จำเป็นจะต้องสร้างปริมาณมาก เน้นขายถูกแต่ได้จำนวน การที่ธนาคารไม่อนุมัติสินเชื่อให้ลูกค้า จึงทำให้เกิดสต็อคคงค้าง และต้องดำเนินการขายใหม่ ซึ่งการจะปิดการขายทำได้ค่อนข้างยากLPN ซึ่งเป็นเจ้าของคอนโดฯระดับ C ก็ต้องปรับแนวทางการทำธุรกิจ เพื่อให้พอร์ตมีความสมดุล

โอภาสเน้นว่า ปัญหาหนี้ครัวเรือนจะยังคงเป็นปัญหาต่อเนื่อง ดังนั้น LPN จะปรับตัวด้วยการทำโครงการที่ไม่ใหญ่เกินไปไม่เกิน 1,000 ยูนิต เพื่อลดความเสี่ยง และกระจายออกไปในหลายๆทำเล และทำให้มีความพอดีกับความต้องการที่อยู่อาศัย เนื่องจากลูกค้าได้รับผลกระทบจาก Covid-19 ทำให้มีรายได้ลดลง หรือการที่ธนาคารไม่อนุมัติเงินกู้ ซึ่งในความต้องการแท้จริงแล้วลูกค้ายังคงอยากมีบ้าน แต่ด้วยองค์ประกอบต่างๆทำให้ความสามารถในการเป็นเจ้าของบ้านลดลง

การที่ภาคอสังหาริมทรัพย์จะกลับมาฟื้นตัวได้ ข้อแรกคือต้องสามารถระบายสต็อคคงค้างที่มีอยู่ให้หมด ซึ่งในความเป็นจริงอาจต้องใช้เวลาถึง 3 ปีถึงจะสามารถเคลียร์สต๊อกได้ ขณะเดียวกันสภาพเศรษฐกิจโดยรวมต้องดีขึ้น หนี้ภาคครัวเรือนต้องลดลง ทั้ง 3 ปัจจัยนี้คือสิ่งสำคัญในการจะพลิกฟื้นธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ให้กลับมา

โอภาส ให้ความเห็นว่า สำหรับประเด็นเรื่องราคาอสังหาริมทรัพย์จะถูกลดราคาลงหรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับผู้พัฒนา หากมีความจำเป็นเร่งด่วนก็อาจต้องลดราคาเพื่อระบายสต๊อก แต่การลดราคาตรงๆนั้นอาจเป็นการทำร้ายลูกค้าตัวเองไปในตัว เพราะลูกค้าที่ซื้อไปแล้วด้วยราคาเต็ม แต่ส่วนที่เหลือถูกนำมาลดราคา วิธีนี้จึงไม่ค่อยแฟร์สำหรับลูกค้าที่ซื้อไปแล้ว

สำหรับ LPN การจะลดราคาเพื่อระบายสต๊อกจะต้องทำอย่างมีกลยุทธ์ เพื่อไม่ให้กระทบกับลูกค้าเก่า เช่น การนำสต๊อกบางส่วนมาทำแคมเปญลงทุน โดยเปิดให้ลูกค้ามาซื้อคอนโดมิเนียมเพื่อลงทุน โดยการันตีผลตอบแทน 6% ระยะเวลา 3 ปี เมื่อครบกำหนดลูกค้าสามารถเลือกได้ว่าจะขายคืนให้ LPN หรือนำไปขายเองก็ได้ วิธีนี้ไม่ใช่การลดราคาโดยตรง เพราะให้เป็นผลตอบแทนระหว่างที่ลูกค้าถือสินทรัพย์เอาไว้

ในช่วงนี้ภาคอสังหาริมทรัพย์ต่างมองลูกค้ากลุ่มบนเป็นหลัก และเงินในระบบก็ยังไม่มีที่ไป เพราะดอกเบี้ยเงินฝากก็ต่ำ ลูกค้าก็หาช่องลงทุนอยู่ เชื่อว่าวิธีนี้ก็ค่อนข้างตอบโจทย์ และยังแก้ปัญหาหนี้ภาคครัวเรือนได้เพราะลูกค้าไม่ต้องกู้ ขณะที่ลูกค้ากลุ่มบนก็มาซื้อคอนโดฯเอาไว้รับผลตอบแทน 6% เมื่อครบ 3 ปีก็นำไปขายต่อหรือขายคืนให้ LPN ได้ ตอนนี้เราเพิ่งเริ่มแคมเปญนี้ไป สร้างยอดขายไปแล้วประมาณ 500 ล้านบาท


ติดตามคอลัมน์ CEO Talk  ได้ใน วารสารการเงินธนาคาร ฉบับเดือนกรกฎาคม 2563 ฉบับที่ 459 บนแผงหนังสือชั้นนำทั้่วประเทศและในรูปแบบดิจิทัล : https://goo.gl/U6OnIi