THE GURU • FAMILY BUSINESS SOCIETY

ข้อแนะนำธุรกิจครอบครัว ฝ่าวิกฤติโควิด-19 การปรับตัว ภาวะผู้นำ ธรรมาภิบาล และการบริหารความเสี่ยงในภาวะวิกฤติ

บทความโดย: นวพล วิริยะกุลกิจ

“We need to hope for the best, but plan for the worst.

- ผู้นำธุรกิจครอบครัวนิรนาม

           

เรากำลังทำสิ่งที่ถูกต้องอยู่หรือเปล่า?”

            ผู้นำธุรกิจครอบครัวหลายคนคงกำลังตั้งคำถามกับการตัดสินใจของตัวเองอยู่ สงครามครั้งนี้เราควรจะสู้ต่อไปหรือจะยอมแพ้ดี? หรือเรากำลังสู้ในสงครามที่ไม่มีวันจะชนะ?

ท่ามกลางวิกฤติการระบาดของโคโรน่าไวรัสที่ยังดำเนินอยู่ทั่วโลก แม้ว่าสถานการณ์จะดีขึ้นมากแล้วในไทย แต่หากตระหนักได้ว่าไทยก็เป็นเพียงส่วนเล็กๆ ของระบบเศรษฐกิจโลกที่เรายังต้องพึ่งพาอยู่อย่างมากแล้ว เศรษฐกิจของไทยจะดีขึ้นได้มากน้อยแค่ไหนหากทั้งโลกประสบกับสภาวะเศรษฐกิจถดถอยอย่างรุนแรง          “ในวิกฤติเศรษฐกิจโลก (เมื่อปี 2008) ผลผลิตทั่วโลกตกลงอย่างรวดเร็วในเวลาประมาณ 3 ปี สำหรับวิกฤติครั้งนี้อย่าว่าแต่ 3 เดือนเลย ทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจตกลงอย่างต่อเนื่องใน 3 สัปดาห์” Nouriel Roubini นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกันที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางจากการทำนายวิกฤติเศรษฐกิจในปี 2008 (วิกฤติแฮมเบอร์เกอร์) ได้อย่างแม่นยำ

หลายตำแหน่งงานที่หายไป (ในช่วงวิกฤติ) จะไม่กลับมาทั้งหมด และงานที่กลับมาจะมาพร้อมกับค่าจ้างที่ลดลงไม่มีสวัสดิการ ไม่มีพาร์ตไทม์...คุณสามารถเปิดร้านได้ แต่คำถามคือ ลูกค้าจะกลับมาหรือเปล่า?” โปรเฟสเซอร์รูบินี ฉายภาพที่ดำมืดให้กับนักข่าว BBC หลายคนตั้งฉายาให้เขาว่า ด็อกเตอร์แห่งความหายนะ

แต่ โปรเฟสเซอร์รูบินี ไม่เห็นด้วย ผมชอบฉายา ดอกเตอร์แห่งความจริง มากกว่า” “ความจริงของโปรเฟสเซอร์รูบินีจะเป็นจริงหรือไม่ คงต้องรอดูกันต่อไป แต่ที่แน่ๆ วิกฤติครั้งนี้จะไม่ใช่ครั้งสุดท้ายอย่างแน่นอน             คำถามสำคัญต่อธุรกิจครอบครัวก็คือ แล้วเราจะรับมือกับวิกฤติการณ์เช่นนี้กันอย่างไร? ในบทความนี้ ผมได้รวบรวมข้อคิด และคำแนะนำจากผู้รู้ ผู้มีประสบการณ์ทั้งนักวิชาการ และผู้นำธุรกิจที่น่าสนใจใน 4 หัวข้อได้แก่ การปรับตัว ภาวะผู้นำธรรมาภิบาล และการบริหารความเสี่ยงในภาวะวิกฤติ ตามผมมาเลยครับ

 

1. การปรับตัว (Adaptation)

            คำว่า วิกฤติในภาษาจีนประกอบด้วยตัวอักษร 2 ตัว (危機) ตัวแรกหมายถึง อันตรายและตัวที่สองหมายถึง โอกาสการปรับตัวในภาวะวิกฤติจึงเกิดขึ้นเพื่อให้รอดพ้นจากอันตรายในขณะที่สามารถฉกฉวยโอกาสที่เกิดขึ้นไว้ได้ คุณสุทธิชัย หยุ่น ใช้คำพูดสั้นๆ ง่ายๆ ว่า ไม่ปรับก็พับฐานเมลานี คูเปอร์ ทายาทรุ่นที่ 6 ของ Coopers Brewery ธุรกิจครอบครัวออสซีอายุกว่า 157 ปี มีคำแนะนำที่น่าสนใจในเรื่องการปรับตัวของธุรกิจครอบครัว 3 ข้อ ได้แก่

            ข้อ 1. สร้างระเบียบปฏิบัติใหม่ (Implementing New Routines)การตัดสินใจที่ยากที่สุดน่าจะเป็นการให้พนักงานทำงานจากที่บ้านได้ นี่เป็นสิ่งใหม่สำหรับเราเมลานี คูเปอร์ ตอบคำถามพร้อมเสริมว่า             “ตามธรรมเนียมปฏิบัติที่เคยเป็นมา การสื่อสารระหว่างกันนั้นจะง่ายกว่ามาก ถ้าพนักงานอยู่ที่ที่ทำงาน...แต่เมื่อสถานการณ์บังคับให้พนักงานต้องทำงานจากที่บ้าน “Zoom” (แอปพลิเคชั่นประชุมออนไลน์) ก็ได้กลายเป็นช่องทางใหม่ในการประชุมของเรา และก็ทำงานได้อย่างดีเยี่ยม

            “เราเชื่อว่าพนักงานงานที่ WFH (Work From Home) จะทำงานด้วยความขยันขันแข็ง และจัดการตัวเองในสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปได้ดีเรามี WFH Checklist ให้พนักงานทุกคนต้องทำเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาจะปลอดภัย” Coopers Brewery ให้ความสำคัญกับความปลอดภัยของพนักงานเป็นอันดับหนึ่ง

            “หากปราศจากพนักงานแล้ว พวกเราก็ไม่เหลืออะไร ดังนั้น เราจึงต้องดูแลพวกเขาให้ดีซึ่งนอกจากจะติดต่อสื่อสารกับพนักงานอย่างต่อเนื่องแล้ว เมื่อพวกเขากลับมาทำงานบริษัทก็เตรียมความพร้อมไว้แล้วไม่ว่าจะเป็น นโยบายสุขลักษณะใหม่ในทุกส่วนของโรงงานและสำนักงาน การแบ่งพนักงานออกเป็นหลายทีมเพื่อลดความเสี่ยงโดยเฉพาะทีมงานฝ่ายผลิตการจัดผังที่ทำงานแบบ “Island Mode” รวมถึงการจำกัดบุคคลที่จะเข้ามาที่โรงงานเหลือเพียงที่จำเป็นจริงๆ เท่านั้น เป็นต้น

            ข้อ 2. มีความสร้างสรรค์ (Being Creative) นโยบายล็อกดาวน์ ปิดร้านค้า และสถานบันเทิงกระทบต่อธุรกิจของ Coopers อย่างไม่ต้องสงสัย แต่เมื่อลูกค้าไม่อาจออกมาสังสรรค์นอกบ้านได้ คูเปอร์ก็เปลี่ยนกลยุทธ์โดยนำความบันเทิงส่งตรงถึงบ้านลูกค้า เมื่อวันที่ 24 เมษายน บริษัทได้เริ่มโครงการ “Coopers Presents Loud, Live & Local” โดยเป็นการไลฟ์สดผ่านทาง Facebook ที่มีทั้งดนตรี ตลก และรายการอาหารในช่วงกลางคืนของวันศุกร์และเสาร์

            นอกจากนี้ บริษัทยังจะมีแคมเปญอื่นๆ ตามมาอย่างต่อเนื่องสอดคล้องกับมาตรการของภาครัฐที่เปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์โรคระบาด

            ข้อ 3. ไม่ทิ้งลูกค้าและซัพพลายเออร์ (Treating customers and suppliersin time of crisis) Coopers ใช้เงินเบื้องต้นกว่า 4 ล้านดอลลาร์ออสเตรเลีย (ประมาณ 83 ล้านบาท[1]) เพื่อ Refund เต็มจำนวนให้กับร้านค้า ร้านอาหาร ผับและบาร์ต่างๆ ที่ต้องปิดตามมาตรการล็อกดาวน์ หรือไม่อาจจำหน่ายสินค้าได้ตามปกติได้แม้วิธีการนี้จะกระทบกับกระแสเงินสดของบริษัทในช่วงวิกฤติและไม่ใช่แนวทางที่ทุกบริษัทจะต้องทำ แต่นี่เป็นสิ่งที่ Coopers เชื่อมั่นและถูกระบุไว้ใน หลักชี้นำ” (Guiding Principles) ของบริษัทมาอย่างยาวนาน

 

2. ภาวะผู้นำ (Leadership)

            ยาซินดา อาเดิร์น นายกรัฐมนตรีหญิงเก่งของนิวซีแลนด์ ดูจะฉายภาพ ผู้นำในภาวะวิกฤติได้เป็นอย่างดี ยาซินดา ขึ้นดำรงตำแหน่งนายกรัฐมนตรีของประเทศเมื่อมีอายุเพียง 37 ปีเท่านั้น เธอได้รับเสียงชื่นชมจากสื่อและผู้คนทั่วโลกจากผลงานการบริหารจัดการการการระบาดของโควิด-19 ในนิวซีแลนด์ได้อย่างรวดเร็ว มีประสิทธิภาพ

            เราได้เรียนรู้อะไรบ้างจากภาวะผู้นำของ ยาซินดาและผู้นำคนอื่นๆ ในช่วงวิกฤติ บ้าง? Arjen Boinนักรัฐศาสตร์จาก Leiden University และ Ira Helsloot จาก Radboud University ของเนเธอร์แลนด์ ทำการศึกษาและถอดบทเรียนผู้นำในภาวะวิกฤติ ทั้งที่ประสบความสำเร็จสูงสุด และล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า ซึ่งสรุปใจความสำคัญได้ 3 ข้อ ดังต่อไปนี้

            ข้อ 1. ตระหนักถึงภยันตรายอย่างรวดเร็ว (Rapid recognition of danger) เช่นเดียวกับที่ แอนดี้ โกรฟ อดีต CEO ผู้ล่วงลับของ Intel เคยกล่าวไว้ว่า คนขี้ตระหนกเท่านั้นที่จะรอดตาย[2] โปรเฟสเซอร์อาเยน กล่าวว่า ในการที่ผู้นำจะตระหนักถึงภยันตรายได้อย่างรวดเร็วนั้น พวกเขาจำเป็นจะต้องมีความพร้อมโดยเฉพาะในเรื่องของข้อมูลเพื่อที่จะสามารถเข้าใจและประเมินได้ถึงขอบเขต ความรุนแรง และผลกระทบที่กำลังจะเกิดขึ้นจากวิกฤตินั้นๆ ได้อย่างชัดเจน

            ข้อ 2. สื่อสารด้วยความเปิดเผย และคงเส้นคงวา (Communication with openness and consistency) โปรเฟสเซอร์ อาเยนให้ความเห็นว่าผู้นำในภาวะวิกฤติไม่ใช่แค่ต้องทำสิ่งที่ถูกต้อง แต่พวกเขาจำเป็นจะต้อง ส่งสารที่ถูกต้องให้กับประชาชน (ในกรณีของธุรกิจก็คือพนักงานของบริษัท) ไม่ว่าจะเป็นการอธิบายที่มาของปัญหา สิ่งที่เกิดขึ้นจริง และแนวทางแก้ไข เพื่อให้พวกเขาเชื่อและทำตามสิ่งที่ผู้นำบอก การสื่อสารด้วยความเปิดเผย และคงเส้นคงวาจะช่วยสร้างพื้นฐานของความเชื่อใจ (Trust) ซึ่งคุณจะต้องการอย่างมากในช่วงเวลาวิกฤติ

            ทั้งนี้ สาร” (Message) ที่ดีจะต้องคงเส้นคงวา (Consistent) “ไม่เคลือบน้ำตาล เพราะพนักงานไม่ใช่เด็กๆ ที่จะไม่สามารถรับความจริงได้ หรือการให้ความหวังที่เกินจริง (Too Optimistic) ซึ่งหากไม่เป็นจริงก็จะสร้างความไม่ไว้ใจในตัวผู้นำให้เกิดขึ้นนอกจากนี้ สิ่งที่ผู้นำควรจะสื่อออกมาคือ ความเห็นอกเห็นใจต่อกัน (Empathy) ความหวังที่สิ่งต่างๆ จะค่อยๆ ดีขึ้น (Hope) รวมถึงความมั่นใจว่าสถานการณ์ยังอยู่ในความควบคุม (In Control) เป็นต้น

            ข้อ 3. กระตุ้นสำนึกเพื่อส่วนรวม (Emphasis on collective interests) หลังเหตุการณ์การก่อวินาศกรรมที่ตึกเวิลด์เทรดเซ็นเตอร์ เมื่อปี 2001 รูดี้ จูลิอานี ผู้ว่าการมหานครนิวยอร์ก ในขณะนั้น ได้กระตุ้นให้ชาวนิวยอร์กทั้งหลายแสดงให้ชาวอเมริกาและชาวโลกได้เห็นถึงความร่วมแรงร่วมใจที่จะพลิกหายนะที่เกิดขึ้น ให้เป็นโอกาสในการโปรโมตความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของชาวนิวยอร์ก ความภาคภูมิใจในประวัติศาสตร์ที่มีร่วมกัน และความเข้มแข็งของมหานครแห่งนี้ที่จะไม่ยอมแพ้ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้นก็ตาม

 

3. ธรรมาภิบาล (Governance)

            ธรรมาภิบาลไม่ใช่สิ่งแรกที่คนส่วนใหญ่จะคิดถึงเมื่ออยู่ในภาวะวิกฤติ แต่สิ่งที่ Ivan Lansberg และ Devin DeCiantis ที่ปรึกษาและผู้แต่งหนังสือหลายเล่มเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวค้นพบว่า ธุรกิจครอบครัวที่สามารถผ่านพ้นวิกฤติการณ์ต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นเศรษฐกิจถดถอย ภัยพิบัติ หรือแม้กระทั้งสงครามและสามารถส่งต่อธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นเป็นระยะเวลายาวนานต่างมีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันนั่นก็คือ มุมมองที่ว่าธรรมาภิบาลเป็นสิ่งที่ ต้องมี ไม่ใช่สิ่งที่มีก็ดี ไม่มีก็ได้ และจะสำคัญสุดๆ ในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติ

            ข้อ 1. วางโครงสร้างธรรมาภิบาลให้ดีตั้งแต่ยังไม่เกิดวิกฤติ (Active and nimble governance structure) ยกตัวอย่างประเด็นธรรมาภิบาลบางเรื่อง เช่น หากต้องขายกิจการบางส่วนออกไป ใครจะเป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจ? บอร์ดผู้บริหารหรือผู้มีบารมีในครอบครัว? หรือหากต้องตัดสินใจร่วมกันจะตัดสินใจกันอย่างไร? เสียงเอกฉันท์ เสียงส่วนใหญ่ หรือฟังพ่อคนเดียว?

            ปัญหาเหล่านี้เมื่อเกิดในภาวะปกติไม่มีวิกฤติก็ยากอยู่แล้ว หากเกิดขึ้นในช่วงวิกฤติอาการจะยิ่งสาหัสเหมือนติดโควิดแล้วยังมีเบาหวานร่วมอีก โอกาสรอดก็ยิ่งจะริบหรี่ กระบวนการตัดสินใจในธุรกิจเป็นเพียงเรื่องหนึ่งในประเด็นธรรมาภิบาลหลายๆ เรื่องที่ครอบครัวจะต้องวางระบบกันให้ดี

            ข้อ 2. สื่อสารอย่างรวดเร็ว และโปร่งใสระหว่างสมาชิกครอบครัว (Timely and transparent communicationamong family members) สำหรับธุรกิจครอบครัวนอกจากการสื่อสารภายในองค์กรแล้ว การสื่อสารระหว่างสมาชิกครอบครัวที่ต่างก็เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วยนั้นมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง การสื่อสารอย่างรวดเร็วและโปร่งใสระหว่างสมาชิกจะช่วยสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกัน (Trust) ในโลกของธรรมาภิบาล ความเชื่อใจคือสื่อกลางของการแลกเปลี่ยน[3]

            ธุรกิจครอบครัวที่มีธรรมาภิบาลที่ดีก็เปรียบได้กับธุรกิจที่มีกำไรสะสมมากมายในโลกธุรกิจที่มีเงินเป็นสื่อกลาง การสื่อสารอย่างรวดเร็ว โปร่งใส ถือเป็นวิธีการอย่างง่ายในการยกระดับความเชื่อใจในธุรกิจครอบครัวได้อย่างรวดเร็วสมาชิกที่สามารถเชื่อใจตัวแทนของพวกเขาในบอร์ดผู้ถือหุ้น และตัวแทนของพวกเขาในทีมผู้บริหารได้จะช่วยลดความกังวล และความขัดแย้งในช่วงเวลาวิกฤติได้อย่างมหัศจรรย์

            ข้อ 3. ร่วมใจแก้ปัญหา แต่ปล่อยให้ผู้บริหารรันธุรกิจ (Allowing management to run the company) ในช่วงวิกฤติที่ทุกคนอยากช่วยกันแก้ปัญหาเป็นเรื่องที่ดี แต่การก้าวล่วงไปทำในงานที่มีสมาชิกคนอื่นทำอยู่อาจก่อให้เกิดความขัดแย้งได้ ทางออกสำหรับปัญหานี้คือการเพิ่มความถี่ของการพูดคุยกัน และขยายขอบเขตของความร่วมมือระหว่างบอร์ด (Ownership) กับทีมผู้บริหาร (Management) โดยยึดหลัก “Noses in, fingers out” หรือ หันหน้าเข้ามาช่วยกัน และเลิกชี้นิ้วโทษกัน

 
4. การบริหารความเสี่ยง (Risk Management)

            วิกฤติที่เผชิญอยู่ก็ว่าหนักแล้ว แต่ถ้า ผู้นำหรือแกนหลักของธุรกิจเกิดมาเป็นอะไรไปในช่วงเวลาเช่นนี้ ธุรกิจครอบครัวจะสามารถประคองตัวฝ่าวิกฤติไปได้หรือไม่เป็นคำถามที่น่าคิดเป็นอย่างยิ่งLiz Kislikจาก New York University แชร์มุมมมองที่น่าสนใจในเรื่องของการบริหารความเสี่ยงสำหรับองค์กรในช่วงวิกฤติ ซึ่งผมสรุปได้เป็น 3 ข้อ ดังนี้

            ข้อ 1. หาตัวตายตัวแทน(Preparing a deep bench) โดยขั้นแรกให้ระบุตัวสมาชิกที่รับผิดชอบงานที่สำคัญของธุรกิจของครอบครัว หลังจากนั้นก็ระบุตัวบุคคลที่จะก้าวขึ้นมาทดแทนในสถานการณ์ที่สมาชิกหลักซึ่งรับผิดชอบงานดังกล่าวไม่อาจปฏิบัติหน้าที่ได้

            ข้อ 2. หาโอกาสให้ทายาทย้ายงานเพิ่มประสบการณ์(Giving successors new experiences) ครอบครัวควรมองหาโอกาสที่จะโยกย้ายทายาทไปทำงานในส่วนต่างๆ ขององค์กร หรือเพิ่มเติมหน้าที่ความรับผิดชอบใหม่ๆ ให้แก่พวกเขา เพื่อทายาทจะได้ออกนอก Comfort zone ของตนซึ่งประสบการณ์ดังกล่าวจะช่วยพัฒนาศักยภาพของพวกเขา และเพิ่มความยืดหยุ่นให้กับองค์กรหากเกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝันขึ้น

            ข้อ 3. วางแผนแบบ Scenario Planning เมื่ออนาคตไม่แน่นอนสูง(Scenario planningin uncertain times) ในสถานการณ์วิกฤติ มีไม่กี่เรื่องเท่านั้นที่จะเป็นไปตามที่เราคาดการณ์ ธุรกิจครอบครัวกำลังเดินไปบนถนนที่มีแต่ความไม่แน่นอน ผู้นำและผู้บริหารธุรกิจจำเป็นจะต้องปรับตัวให้คุ้นเคยกับการทำงานในสภาวะที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

            โดยประสบการณ์ที่ผ่านมาอาจไม่ช่วยอะไรมากนักในการเดินไปในอนาคตเช่นนี้ การใช้เครื่องมือในการวางแผน เช่น Scenario Planning[4] จะช่วยให้เราไม่มองโลกในแง่ที่ดีจนเกินไป หรือร้ายจนเกินไป โดยมีแผนการที่พร้อมรับมือกับสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นไม่ว่าจะดีหรือร้ายโดยไม่ตื่นตระหนก

 

 

สรุปข้อแนะนำ 4 ด้านเพื่อธุรกิจครอบครัวฝ่าวิกฤติโควิด-19






[1]ใช้อัตราแลกเปลี่ยนที่ 20.84 บาท ต่อ 1 ดอลลาร์ออสเตรเลีย (24 พ.ค. 2563)

[2] “Only the Paranoid Survive” โดย Andy Grove

[3] “Trust is an essential currency in the realm of governance,”Ivan Lansberg&Devin DeCiantis

[4]Scenario Planning เป็นเครื่องมือของการวางแผนธุรกิจที่มองอนาคตในหลากหลายรูปแบบ ซึ่งโดยปกติก็จะแบ่งเป็น (1) แผนการในสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุด (2) แผนการในกรณีที่สถานการณ์แย่กว่าที่คาดไว้ และ (3) แผนการในกรณีที่สถานการณ์ดีกว่าที่คาดไว้ เป็นต้น

เกี่ยวกับนักเขียน

นวพล วิริยะกุลกิจ ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้ประกอบการ นักเขียน และนักเดินทาง แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ Fan page: Family Business Asia

อ่านบทความทั้งหมดของนักเขียน