THE GURU • FAMILY BUSINESS SOCIETY

ต้นแบบธุรกิจครอบครัว 7 บทเรียนเพื่อความสำเร็จอย่างยั่งยืน

บทความโดย: นวพล วิริยะกุลกิจ

                 ธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จครอบครัวหนึ่ง อาจไม่สามารถเป็นต้นแบบให้กับอีกธุรกิจครอบครัวหนึ่งได้ในทุกมิติ หน้าที่ของผมในบทความนี้จึงเป็นการรวบรวม สรุป และวิเคราะห์แนวคิด รวมถึงแนวทางการบริหารจัดการในมิติต่างๆ ที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จอย่างยั่งยืนโดยใช้กรณีศึกษาของธุรกิจครอบครัว “ต้นแบบ” จำนวน 9 แห่ง ได้แก่ แอร์เมสจากฝรั่งเศส บาจาจากสาธารณรัฐเช็ค อัลสตรอม จากฟินแลนด์ ฟอร์ด มอเตอร์ และ มาร์ส อิงค์ จากสหรัฐฯ ดัลเมีย จากอินเดีย อยาลา จากฟิลิปปินส์ ฟอร์โมซา จากไต้หวัน

รวมไปถึง เฉิงกง จากฮ่องกง โดย ลี กาชิง อดีตมหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของเอเชีย ผมเชื่อว่า จากหลายตัวอย่างที่นำมาวิเคราะห์ในครั้งนี้จะต้องมีบางเรื่องที่ครอบครัวสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจครอบครัวของตนเองได้และต่อไปนี้คือบทเรียน 7 ประการที่ผมสรุปมาจากการศึกษาในครั้งนี้

 

        1. ใช้ “ระบบคณะกรรมการ” ในการตัดสินใจร่วมกัน

                 ถ้าจะมีลักษณะประการหนึ่งที่พบเห็นได้ในทุกธุรกิจครอบครัวที่นำมาศึกษาในครั้งนี้ นั่นก็คือ การใช้ ระบบคณะกรรมการ เป็นเวทีในการตัดสินใจเรื่องต่างๆ ทั้งธุรกิจและครอบครัว ระบบคณะกรรมการคือระบบที่ให้อำนาจกับ “กลุ่มคน” ในการตัดสินใจร่วมกันแทนที่จะเป็น “ใครคนใดคนหนึ่ง” ที่มีอำนาจตัดสินใจเพียงคนเดียวลักษณะปลีกย่อยของ ระบบคณะกรรมการที่ธุรกิจครอบครัวต้นแบบมีคล้ายกัน ได้แก่

(1) แบ่งแยก “คณะกรรมการครอบครัว” ออกจาก “คณะกรรมการธุรกิจ”

นั่นคือแบ่งแยกเรื่องที่เกี่ยวกับครอบครัวๆ ให้คณะกรรมการที่มีแต่สมาชิกในตระกูลเป็นผู้พิจารณาตัดสินใจ (บางครั้งคณะกรรมการนี้จะถูกเรียกว่า สภาครอบครัว) และเรื่องที่เกี่ยวกับธุรกิจให้เป็นหน้าที่ของ “คณะกรรมการธุรกิจ” เป็นคนพิจารณาตัดสินใจการแบ่งแยกในลักษณะนี้พบเห็นได้ในหลายธุรกิจครอบครัวรวมถึงธุรกิจครอบครัวอัลสตรอมจากฟินแลนด์ แอร์เมสจากฝรั่งเศส อยาลาจากฟิลิปปินส์ และ ดัลเมียจากอินเดีย เป็นต้น

               ดัลเมียจากอินเดียถือเป็นตัวอย่างของครอบครัวที่ไม่ใหญ่ ไม่ซับซ้อน ดังนั้น สำหรับดัลเมียแล้ว สภาครอบครัวและคณะกรรมการธุรกิจจึงเป็นคณะกรรมการชุดเดียวกัน และเป็น คนในครอบครัว 100% คุยได้ทุกเรื่องทั้งธุรกิจและครอบครัวในขณะที่ครอบครัวอื่นๆ ในการศึกษาครั้งนี้ต่างเป็นตระกูลที่มีสมาชิกจำนวนมาก การแยกคณะกรรมการเป็น 2 ชุด จึงเป็นลักษณะร่วมที่เหมือนกัน

(2) ใช้ คนนอกเป็นตัวช่วยในการตัดสินใจเรื่องธุรกิจธุรกิจครอบครัวต้นแบบต่างใช้ประโยชน์จาก คนนอกในแง่มุมต่างๆ ตั้งแต่การให้มุมมองที่แตกต่างไปจนถึงช่วยปลดล็อกความขัดแย้งที่ค้างคามานาน เช่น ครอบครัวดัลเมีย ที่ตั้ง สภาที่ปรึกษา ซึ่งมีคนนอกที่เป็นที่ยอมรับของคนในครอบครัวขึ้นมาเพื่อช่วยให้ความเห็นและมุมมองที่แตกต่าง

ในขณะที่ ครอบครัวฟอร์โมซาจัดตั้ง คณะกรรมการยุทธศาสตร์ 7 คนโดยมีกรรมการเป็นคนในครอบครัว 4 คน ร่วมกับ คนนอกซึ่งเป็นผู้บริหารอาวุโสของฟอร์โมซาอีก 3 คนโดยให้มีอำนาจการตัดสินใจสูงสุด นอกจากนี้ ครอบครัวบาจา ก็จัดตั้งบอร์ด 7 คน ขึ้น โดยมีกรรมการที่เป็นสมาชิกครอบครัว 3 คน และ คนนอก 4 คน เพื่อเข้ามาช่วยตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ที่เคยมีการงัดข้อกันมานานระหว่างคนในครอบครัว เป็นต้น

 

      2. กำหนด กติกาการประชุมเพื่อการตัดสินใจร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ

            แต่แม้ระบบคณะกรรมการจะมีข้อดีหลายประการ แต่มันก็มีจุดอ่อนที่ทำให้หลายครอบครัวเลือกที่จะกลับไปสู่วิธีอื่นที่ง่ายกว่า เช่น ให้ผู้นำคนเดียวตัดสินใจไปเลย ซึ่งสาเหตุก็คือ ไม่มีเวลาพอที่จะประชุมการประชุมร่วมกันนั้นเสียเวลามาก ไม่เกิดประสิทธิภาพ หรือแม้กระทั้งอาจเกิดปัญหา Deadlock เมื่อเสียงโหวตเท่ากัน ดังนั้น เพื่อไม่ให้ครอบครัวถอดใจและย้อนกลับไปใช้วิธีเดิมๆ ครอบครัวดัลเมียจากอินเดียได้แนะนำเทคนิคบางประการที่จะช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้ เช่น

             (1) กำหนดกติการะเบียบการประชุมที่ชัดเจน เช่น กำหนดให้ต้องแจ้งเรื่องที่จะมีการประชุมล่วงหน้าอย่างน้อย 5 วันก่อนการประชุม และกำหนดวันเวลาที่จะประชุมเป็นประจำอย่างชัดเจน เป็นต้น

             (2) ลดเวลาการคุยเรื่องเทคนิค-ปฏิบัติการเพิ่มเวลาการคุยเรื่องนโยบาย-กลยุทธ์ เพราะมันเป็นสิ่งที่ผู้บริหารควรทำ!

             (3) ตัดสินใจด้วยเสียงส่วนใหญ่แต่กำหนดเสียงชี้ขาดไว้ โดยในกรณีทั่วไปนั้นให้ใช้เสียงส่วนใหญ่ (Majority) ในการตัดสินใจและกำหนดให้มี เสียงชี้ขาด (Deciding Vote) ขึ้นเพื่อแก้ปัญหากรณีเสียงโหวตเท่ากัน ทั้งนี้ ผู้มี เสียงชี้ขาดในแต่ละเรื่องอาจเป็นคนละคนกันขึ้นอยู่กับทักษะ ความรู้ และประสบการณ์ของสมาชิก

             (4) กำหนดเรื่องที่ต้องได้เสียงเอกฉันท์เท่าที่จำเป็น สภาครอบครัวดัลเมียกำหนดเรื่องสำคัญที่สมาชิกจะต้องตัดสินใจร่วมกันทั้งสิ้นจำนวน 40 เรื่อง โดยมีเพียง 2 เรื่องที่ไม่มี เสียงชี้ขาดหมายความว่า ทุกคนมีเสียงเท่ากัน และต้องใช้การตัดสินใจแบบ “Absolute Consensus” (เสียงเอกฉันท์) เท่านั้น ซึ่งได้แก่ เรื่องของการเพิ่มทุน และการขายหุ้นของสมาชิกครอบครัว

            (5) ใช้ คนนอกในฐานะผู้เชี่ยวชาญหรือตัวกลางช่วยตัดสินใจ เพื่อช่วยให้การประชุมสามารถหาข้อสรุปและมีมติได้เร็วขึ้น

 

      3. ทายาทต้อง ชัดเจน ไม่ว่าจะโดยความสามารถหรือสายเลือด

             บางครั้งวัฒนธรรมครอบครัวที่สืบทอดกันมาอย่างยาวนานก็ยากที่จะเปลี่ยนแปลง เช่น วัฒนธรรมลูกชายคนโตของครอบครัวชาวจีนและยุโรป สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นว่า สายเลือดนั้นอยู่เหนือกว่า ความสามารถเมื่อพูดถึงการเลือกผู้นำรุ่นต่อไป แม้กระทั้ง ลี กาชิง อดีตมหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของเอเชีย ก็ยังวาง วิคเตอร์ ลี ลูกชายคนโตให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งผู้นำธุรกิจครอบครัวคนต่อไป แต่นี่อาจจะเกิดจากการที่ความสามารถของลูกทั้งสองคนนั้น ไม่ได้แตกต่างกันอย่างชัดเจนบวกกับความเรียบง่าย คาดการณ์ได้ของการใช้ชีวิตที่ทำให้ วิคเตอร์ ลูกชายคนโต เหมาะสมกว่า ริชาร์ด ลูกชายคนเล็กที่มีชีวิตที่โลดโผนกว่า

ซึ่ง ลี กาชิง นั้นชัดเจนมาตั้งแต่ต้นแล้วว่า ริชาร์ด ไม่ใช่ทายาทที่จะสืบทอดกิจการของครอบครัว แต่ในฐานะพ่อเขาประกาศให้การสนับสนุนทางการเงินแก่ธุรกิจของ ริชาร์ด อย่างเปิดเผยเพื่อให้ลูกคนเล็กนี้ออกไปสร้างอาณาจักรธุรกิจเป็นของตัวเอง

            ส่วนความชัดเจนของธุรกิจครอบครัวที่ดำเนินมา 7 เจเนอเรชั่นอย่าง อยาลา จากฟิลิปปินส์นั้น ยึดถือแนวคิดที่ว่า “ความสามารถ” ต้องอยู่เหนือกว่า “สายเลือด” โดยปัจจุบันมีสมาชิกครอบครัวเพียง 3 คนจาก 70 กว่าชีวิตในตระกูลเท่านั้นที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว ถึงแม้ตระกูลของเราจะค่อนข้างใหญ่ แต่มีสมาชิกเพียง 3 คน คือ พ่อ ผม และน้องชายเท่านั้นที่เข้ามาบริหารกิจการของตระกูล

นอกนั้น CEO ของบริษัทลูก และบริษัทที่เกี่ยวข้องทั้งหมดเป็นมืออาชีพซึ่งไม่ได้เป็นสมาชิกของครอบครัวอยาลา พวกเขาได้รับค่าตอบแทน ถูกปรับตำแหน่งตามความสามารถและผลงานอย่างแท้จริง ครอบครัวเราเห็นว่าการปฏิบัติต่อพนักงานหรือผู้บริหารที่ไม่เป็นไปตามนี้นั้น จะส่งผลต่อการดึงดูดคนดีมีความสามารถให้เข้ามายังองค์กร รวมทั้งจำกัดโอกาสเติบโตทางธุรกิจของเราเอง” Jaime II ทายาทรุ่นที่ 7 ของตระกูลให้ความเห็น

              เช่นเดียวกับ หวาง ยุงฉิง เทพเจ้าแห่งการจัดการของไต้หวันที่ไม่เชื่อในตัวบุคคล แต่เชื่อใน ระบบที่จะเป็นตัวคัดกรองผู้นำธุรกิจที่เหมาะสมที่สุดแต่นั่นอาจเป็นเพียงเหตุผลเปลือกนอกที่ปกปิดเหตุผลที่แท้จริงที่ว่าเขาและน้องชายซึ่งร่วมกันก่อตั้งกลุ่มธุรกิจฟอร์โมซาขึ้นมานั้น ไม่อาจตัดสินใจได้ว่าจะให้ลูกคนไหนขึ้นมาเป็นผู้บริหารหรือขึ้นมาเป็น เบอร์หนึ่งขององค์กร เพราะพวกเขามีบุตร-ธิดานับรวมกันได้ถึง 18 คน (ยังไม่รวมบุตรนอกสมรสอีก 3 คน!)

              แต่ไม่ว่าเหตุผลที่แท้จริงจะคืออะไร แนวคิดที่ว่า หากธุรกิจมีการจัดการอย่างสมเหตุสมผล พนักงานก็จะได้รับการอบรมอย่างดี และผู้สืบทอดกิจการก็จะปรากฏขึ้นเองในที่สุด” ก็ถือเป็นแนวคิดที่ตอบโจทย์ธุรกิจครอบครัวของ หวาง ยุงฉิง ได้เป็นอย่างดี และเมื่อผู้นำคนใหม่ไม่จำเป็นจะต้องแซ่หวาง พวกเขาก็ยิ่งมีอิสระมากมายที่จะเลือกคนที่เห็นว่า เหมาะสมที่สุดสำหรับธุรกิจครอบครัว

 

      4. รู้จักใช้ คนนอก ไม่ใช่ตั้งป้อมกีดกัน

            สำหรับธุรกิจครอบครัวที่เดินทางผ่านช่วงเวลามายาวนานนั้น พวกเขารู้ดีถึงความสำคัญของการใช้ คนนอกเพื่อเข้ามาช่วยกิจการ หรือแม้กระทั้งเข้ามาเป็น ผู้นำของธุรกิจครอบครัว เพราะการจะหวังให้ คนในสืบทอดธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นต่อเนื่องกันไปอย่างยาวนานนั้น แทบจะเป็นความฝันมากกว่าความจริง มันมักจะมี อุบัติเหตุบางอย่างเกิดขึ้นอยู่เสมอในเส้นทางของการสืบทอดธุรกิจ

            ดังนั้น ไม่ว่าจะเป็น เขย สะใภ้ ญาติ หรือผู้บริหารมืออาชีพ พวกเขาเหล่านี้คือ ตัวช่วยที่สำคัญโดยเฉพาะในช่วงของการเปลี่ยนผ่านเจเนอเรชั่นที่ทายาทตัวจริงอาจจะยังไม่พร้อม หรือเกิดสภาวะผู้นำขาดช่วง เช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นกับครอบครัวบาจา ซึ่ง โทมัส บาทา ผู้นำรุ่นที่ 1 ประสบอุบัติเหตุเสียชีวิตก่อนวัยอันควร โทมัส ยาน บาทา ทายาทตัวจริงรุ่นที่ 2 ซึ่งขณะนั้นอายุเพียง 17 ปียังไม่พร้อมที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้นำ ทำให้ ยาน แอนโตนิน ผู้เป็นอาต้องเข้ามารับช่วงธุรกิจครอบครัวก่อนส่งคืนให้แก่ โทมัส ยาน บาทา ในเวลาต่อมา             หรือกรณีของแอร์เมสจากฝรั่งเศสที่มีอายุกว่า 200 ปีนั้น ก็ได้ คนนอก ที่เข้ามาดำรงตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดใน 2 ช่วงเวลา คือได้ เขยเข้ามาเป็นผู้นำสูงสุดในช่วงรุ่นที่ 3 ต่อรุ่นที่ 4 และ ผู้บริหารมืออาชีพ เข้ามาในช่วงรุ่นที่ 5 ต่อรุ่นที่ 6เป็นต้น

            นอกจากนี้ โดยทั่วไปแล้ว เมื่อธุรกิจครอบครัวเติบโตขึ้นถึงระดับหนึ่ง สมาชิกครอบครัวก็มักจะขยับขึ้นไปอยู่ในบอร์ดในฐานะกรรมการหรือประธานบอร์ดเพื่อเป็นตัวแทนผู้ถือหุ้นทำหน้าที่กำหนดนโยบาย และยุทธศาสตร์ในภาพใหญ่มากกว่าโดยมักจะปล่อยงานบริหารให้กับผู้บริหารมืออาชีพเข้ามารับหน้าที่แทน เช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นกับธุรกิจครอบครัวอัลสตรอม บาจา ฟอร์ด และฟอร์โมซา เป็นต้น

            อย่างไรก็ดี การให้ คนนอกเข้ามาบริหารกิจการครอบครัวก็มีประเด็นที่ว่าผู้บริหารที่เป็น คนนอกไม่ได้มองว่าธุรกิจนี้ต่อไปจะต้องเป็นของใคร โจทย์ของพวกเขามีอยู่ว่าจะทำอย่างไรให้ธุรกิจเติบโตและมีผลกำไรที่ดีเป็นที่พึ่งพอใจของผู้ถือหุ้น ซึ่งก็ไม่จำเป็นจะต้องเป็นสมาชิกครอบครัว การเติบโตของธุรกิจที่ส่งผลลด อำนาจควบคุมกิจการของสมาชิกจึงเป็นสิ่งที่ครอบครัวต้องระมัดระวังให้มาก

 

       5. รักษา “อำนาจควบคุมกิจการ” ให้อยู่ในครอบครัว

               ธุรกิจครอบครัวต้องพยายามอย่างที่สุดที่จะรักษา อำนาจควบคุมกิจการ ให้อยู่ในมือของครอบครัว ซึ่งอำนาจควบคุมกิจการอาจวัดได้จาก อิสระของครอบครัวในการกำหนดทิศทาง นโยบาย หรือกลยุทธ์หลักของการดำเนินธุรกิจ ซึ่งบางครอบครัว เช่น บาจา และมาร์ส นั้น รักอิสระของการกำหนดนโยบายบริษัทถึงขนาดที่ไม่ยอมให้หุ้นแม้แต่หุ้นเดียวกระเด็นไปอยู่ในมือของคนนอกครอบครัว ทำไม อำนาจควบคุมกิจการถึงมีความสำคัญเช่นนั้น?

             จุดแข็งประการหนึ่งของธุรกิจครอบครัวคือความสามารถที่จะ อดทนเพื่อผลลัพธ์ระยะยาวได้ “เราจะเห็นว่าในบริษัทที่เป็นมหาชนนั้น จะมีแรงกดดันให้ผู้บริหารต้องทำผลงานให้ดีขึ้นๆ อยู่ตลอดเวลา ซึ่งมันทำให้พวกซีอีโอต้องยอมทำอะไรที่เสี่ยงมากขึ้นเรื่อยๆ และนั่นอาจจะทำให้เขาพลาดได้ในที่สุด...เพื่อที่จะลดแรงกดดันดังกล่าว ที่อยาลา เราพยายามวางโครงสร้างผู้ถือหุ้นที่ยอมรับในวิสัยทัศน์ระยะยาว และสร้างเสถียรภาพในระดับบอร์ดให้เกิดขึ้นโดยการเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่” Jaime II ทายาทรุ่นที่ 7 ของธุรกิจครอบครัวอยาลา จากฟิลิปปินส์ให้ทรรศนะ

Jaime II เสริมต่อว่า เป้าหมายของอยาลาคือการสร้างมูลค่าในระยะยาว (Long-term Value Creation) มากกว่าการยอมตกอยู่ภายใต้แรงกดดันของการสร้างผลกำไรระยะสั้น และสิ่งสำคัญก็คือ การถือครองหุ้นในสัดส่วนที่ครอบครัวยังสามารถรักษาอำนาจการตัดสินใจไว้ได้ ดังนั้น อำนาจควบคุมกิจการจึงเป็นหัวใจของความอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวในระยะยาว

            แต่ในหลายกรณี เป้าหมายที่จะเติบโตของธุรกิจถูกแลกมาด้วยการสูญเสีย อำนาจควบคุมเช่น การขายหุ้นเพิ่มทุน การควบรวมกิจการที่เป็นการลดสัดส่วนการถือหุ้นของคนในครอบครัวลง นี่คือเรื่องของการรักษาสมดุลระหว่างเป้าหมายของการเติบโตทางธุรกิจ (Growth) และเป้าหมายในการรักษาอำนาจควบคุมกิจการ (Control) ซึ่งธุรกิจครอบครัวที่เรานำมาศึกษาในครั้งนี้ต่างใช้เครื่องมือที่เหมือนและแตกต่างกันไปในการรักษาสมดุลนี้

            การรักษา อำนาจควบคุมนั้นสามารถทำได้ไม่ว่าจะเป็นบริษัทในหรือนอกตลาดหลักทรัพย์ เช่น การใช้โครงสร้างโฮลดิ้งที่เป็นหนึ่งเดียวดังเช่นที่ครอบครัวอัลสตรอมจากฟินแลนด์ แอร์เมสจากฝรั่งเศสหรือฟอร์โมซาจากไต้หวันใช้เป็นแนวทางหลักในการควบคุมเสียงโหวตให้เป็นไปในทิศทางที่ครอบครัวต้องการ หรือการใช้เทคนิคDual-class Share ของฟอร์ดจากสหรัฐฯ และอยาลาจากฟิลิปปินส์ ที่ทำให้สมาชิกครอบครัวถือหุ้นเพียงส่วนน้อย แต่มีอำนาจโหวตเหนือผู้ถือหุ้นอื่นๆ ทั้งหมด หรือแม้กระทั้งการกำหนดกฎห้ามขายหุ้นให้คนภายนอกจนทำให้ทั้งธุรกิจครอบครัวบาจา และมาร์ส ยังคงรักษาความเป็นบริษัทที่ถือหุ้นโดยสมาชิกครอบครัว 100% อยู่ได้จนถึงปัจจุบัน

 

      6. ใช้โครงสร้างโฮลดิ้งเพื่อลดการขัดกันของผลประโยชน์

            นอกจากโครงสร้างโฮลดิ้งจะถูกใช้เพื่อรักษา อำนาจควบคุมกิจการให้อยู่ในมือของคนในครอบครัวแล้ว ประโยชน์ที่สำคัญต่อมาของการใช้ โครงสร้างโฮลดิ้งในธุรกิจครอบครัวคือการรวมผลประโยชน์ของคนในตระกูลให้เป็นหนึ่งเดียวเช่น ถ้าหากบริษัทโฮลดิ้งกำไร ทุกคนในครอบครัวก็จะได้กำไรร่วมกัน มากน้อยแตกต่างกันแล้วแต่ว่าใครถือหุ้นมากหรือน้อยกว่ากันตามสัดส่วน

ครอบครัวอยาลาจากฟิลิปปินส์ใช้โครงสร้าง โฮลดิ้งคัมพานีเพื่อป้องกันปัญหาการขัดกันของผลประโยชน์ (Conflict of interest) ระหว่างครอบครัวกับนักลงทุนรายอื่นๆ รวมถึงระหว่างผู้ถือหุ้นที่เป็นสมาชิกครอบครัวด้วยกัน โดยการจัดตั้ง Mermac Inc. ซึ่งเป็นโฮลดิ้งคัมพานีของสมาชิกครอบครัว (Family holding company)

โดยให้เรื่องที่เกี่ยวกับครอบครัวถูกหารือใน Mermac Inc. เพื่อหาข้อสรุป เดียวของครอบครัว ก่อนจะส่งตัวแทนครอบครัวเข้าประชุมในบอร์ดโฮลดิ้งคัมพานีของอยาลา (Business holding company) ที่มีคนนอกเข้ามาร่วมตัดสินใจด้วย ซึ่งประเด็นการขัดกันของผลประโยชน์ระหว่างครอบครัวกับนักลงทุนจะยิ่งทวีความสำคัญเมื่อธุรกิจครอบครัวมีการลงทุนร่วมกับคนภายนอกมากขึ้น

            ประโยชน์อีกประการของโครงสร้างโฮลดิ้งก็คือมันสร้างความชัดเจนของการแบ่งผลประโยชน์ที่ได้จากธุรกิจครอบครัว ซึ่งในหลายกรณีความขัดแย้งของธุรกิจครอบครัวก็เกิดจากความไม่ชัดเจนนี้ เช่น กรณีสมาชิกครอบครัวมีการถือหุ้นไขว่กันไปมาในหลายๆ บริษัทของตระกูล จนทำให้สมาชิกสับสนไม่ชัดเจนว่าใครได้อะไรเท่าไหร่จากบริษัทไหนกันแน่ความไม่แน่ใจ ความสงสัยว่าจะได้เปรียบเสียเปรียบกันนี้เป็นปัจจัยที่บ่อนทำลายความสัมพันธ์ของคนในครอบครัว

 

     7. มุ่งไปที่ ประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วนตัว

            ลี กาชิง เชื่อในคำพูดที่ว่าถ้าคุณต้องการจะประสบความสำเร็จไม่ว่าจะในเรื่องธุรกิจหรือหน้าที่การงาน คุณต้องสามารถยอมรับความคิดเห็นและคนที่แตกต่างจากตัวคุณได้ ทำไมแม่น้ำแยงซีเกียง ถึงได้ยิ่งใหญ่? นั่นก็เพราะมันรับน้ำจากสายน้ำน้อยใหญ่เข้ามาไว้ในตัวของมันไงล่ะ” และเมื่อก่อกำเนิดจากสายน้ำน้อยใหญ่ ก็ควรแบ่งปันผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นให้กับคนอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องด้วยเช่นเดียวกับธุรกิจครอบครัวที่ต้องมุ่งไปที่ประโยชน์ร่วมกันมากกว่าประโยชน์ส่วนตัวหากคิดที่จะเติบใหญ่

           “สิ่งแรกที่ต้องเข้าใจเพื่อความเจริญก้าวหน้าของโรงงาน คือการที่คุณจะต้องไม่คิดว่าธุรกิจนี้เป็นของคุณ หรือมีอยู่เพื่อคุณเพียงคนเดียว...และในเวลาที่คุณเริ่มคิดถึงแต่ตัวเอง ในเวลาที่คุณยุติการทำประโยชน์เพื่อโรงงาน นั่นคือเวลาที่คุณได้กลายเป็นคนไร้ค่า และคุณจะล้มลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ คือคำพูดที่ โทมัส บาทา ผู้ก่อตั้งธุรกิจครอบครัวบาจา มักจะพูดย้ำอยู่เสมอในเรื่องการทำงานเพื่อสร้างประโยชน์ให้กับส่วนรวม

             ซึ่งครอบครัวมาร์ส มองคำว่า ส่วนรวมกว้างมากกว่าแค่ครอบครัว หรือธุรกิจของตระกูล แต่ครอบคลุมไปถึง คู่ค้า ลูกค้า และสังคมให้ได้รับประโยชน์ไปพร้อมๆ กัน ผ่านปรัชญาที่เรียกว่า “Mutuality” หรือผลประโยชน์ร่วมกันของทุกฝ่าย กำไรที่ได้มาโดยไม่สนใจว่าคนอื่นจะเป็นอย่างไรนั้นไม่ยั่งยืนหรอกวิคทอเรีย มาร์ส หนึ่งในทายาทรุ่นที่ 4 ของมาร์ส กล่าวให้ข้อคิด ในขณะที่จดหมายฉบับสุดท้ายของ หวาง ยุงฉิง ถึงลูกๆ ที่รักของเขาก็ยังสะท้อนมุมมองของการมุ่งประโยชน์ไปที่ ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ของตัวเอง

             “ถึงลูกๆ ที่รัก คนทุกคนล้วนต้องการมีฐานะที่ร่ำรวย... หากแต่เมื่อถึงเวลาที่เราต้องลาจากโลกนี้ไป ก็ไม่มีใครสามารถนำทรัพย์สมบัติเหล่านั้นติดตัวไปได้เลย และเป็นการสมควรยิ่งที่ทรัพย์สินเหล่านั้นจะถูกส่งกลับคืนสู่สังคม...พ่อขอให้ลูกๆ บริจาคทรัพย์สินที่เป็นของพ่อ ปล่อยให้มันได้ทำประโยชน์ให้กับสังคมเพื่อที่ว่าบริษัทที่พ่อได้อุทิศชีวิตสร้างขึ้นมา จะได้เป็นประโยชน์ต่อทั้งพนักงานและสังคมสืบไปพ่อยังหวังด้วยว่า ลูกๆ จะเปิดความคิดและจิตใจด้วยการทำกิจเพื่อการสาธารณะ เพราะนั้นคือชีวิตที่แท้จริง

 

References

·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “Ahlstrom: ถอดบทเรียนธุรกิจครอบครัว 160 ปีของฟินแลนด์,” วารสารการเงินธนาคาร

·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “Hermès กับการต่อสู้เพื่อรักษาธุรกิจครอบครัว,” วารสารการเงินธนาคาร

·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “Mars Inc. สี่เจนเนอเรชั่นกับ “อิสระ” ของการบริหารธุรกิจครอบครัว,” วารสารการเงินธนาคาร

·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “ฟอร์ด มอเตอร์ กับแนวคิดการควบคุมธุรกิจครอบครัว,” วารสารการเงินธนาคาร

·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “ฟอร์โมซา พลาสติก กรุ๊ป กับแผนส่งมอบธุรกิจครอบครัว 4 ขั้น,” วารสารการเงินธนาคาร

·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “ดัลเมีย ซีเมนต์ กับ 5 ลักษณะของสภาครอบครัวเล็กพริกขี้หนู,” วารสารการเงินธนาคาร

·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “ลี กาชิง: บทเรียนการสร้าง และส่งมอบธุรกิจครอบครัวของ “ซุปเปอร์แมน” แห่งเอเชีย,” วารสารการเงินธนาคาร

·        นวพล วิริยะกุลกิจ, บาจา กับบทเรียนการสืบทอดธุรกิจครอบครัว,” วารสารการเงินธนาคาร

·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “อยาลา คอร์ปอเรชั่น : ข้อคิด 5 ประการจากธุรกิจครอบครัวที่เก่าแก่ที่สุดในฟิลิปปินส์,” วารสารการเงินธนาคา

เกี่ยวกับนักเขียน

นวพล วิริยะกุลกิจ ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้ประกอบการ นักเขียน และนักเดินทาง แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ Fan page: Family Business Asia

อ่านบทความทั้งหมดของนักเขียน