THE GURU • FAMILY BUSINESS SOCIETY

ฟอร์โมซาพลาสติก กรุ๊ป กับแผนส่งมอบธุรกิจครอบครัว 4 ขั้น

บทความโดย: นวพล วิริยะกุลกิจ

โปรย “ไม่ว่าแผนส่งมอบจะดีแค่ไหน หรือเตรียมการมามากเท่าใด ถ้าความสัมพันธ์ในครอบครัวไม่ดีแล้ว ความขัดแย้งก็คงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงได้ยาก ดังนั้น แผนส่งมอบที่ดีจึงจำเป็นจะต้องเกิดขึ้นควบคู่ไปกับการรักษาความสัมพันธ์ที่ดีของคนในตระกูลเพื่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัว”

 

            การเสียชีวิตของ หวาง ยุงฉิง ผู้ก่อตั้ง ฟอร์โมซา พลาสติก กรุ๊ป เครือธุรกิจอุตสาหกรรมที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของไต้หวัน ได้สร้างความฉงนสนเท่ห์ให้กับผู้คนมากมาย เมื่อนักธุรกิจที่ถูกเรียกขานในไต้หวันว่า เทพเจ้าแห่งการจัดการผู้มีวิสัยทัศน์กว้างไกล และมีความสุขุมรอบคอบเป็นดั่งเครื่องหมายการค้าประจำตัว ได้จากโลกนี้ไปโดยไม่ได้จัดการเรื่องพินัยกรรมใดๆ เอาไว้

            หวาง ยุงฉิง ที่มีอายุถึง 92 ปี ในตอนที่เสียชีวิต มีเวลามากมายที่จะจัดสรรทรัพย์สมบัติจำนวนมหาศาลที่เขาได้สร้างสมมาให้เรียบร้อยเมื่อวาระสุดท้ายมาถึง แต่ทำไมเขาจึงไม่แม้แต่จะเขียนพินัยกรรมเอาไว้ ? และเมื่อคิดถึงว่าเขามีภรรยาถึง 3 คน ลูก 10 คน ซึ่งยังไม่รวมลูกนอกสมรสอีก 3 คน ความซับซ้อนจึงมีมากยิ่งขึ้นไปอีก เขาได้วางแผนการอะไรเอาไว้บ้าง ? หรือนี่เป็นเพียงภาพสะท้อนของความประมาทเลินเล่อของเขาที่มีต่อความตาย ?

หวาง ยุงฉิง เคยกล่าวไว้ว่า ไม่มีอะไรในโลกนี้ที่ได้มาโดยง่าย แต่ก็ไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้การสืบทอดธุรกิจครอบครัวของเขาก็เช่นกัน...แม้จะไม่ได้ทิ้งพินัยกรรมใดๆ ไว้ให้กับครอบครัว แต่นั่นก็ไม่ได้หมายความว่าเขาจะไม่ได้เตรียมความพร้อมในการถ่ายโอนทรัพย์สมบัติ และธุรกิจของเขาไว้ให้กับคนรุ่นหลัง หากสิ่งที่ หวาง ยุงฉิง ได้เตรียมการไว้นั้น อาจถูกเรียกได้ว่าเป็น แผนส่งมอบธุรกิจครอบครัว 4 ขั้นดังนี้

 

ขั้นที่ 1 : จัดโครงสร้างหุ้นและผลประโยชน์ผ่านบริษัทเพื่อการลงทุนมูลนิธิและทรัสต์

            หวาง ยุงฉิง วางโครงสร้างการถือหุ้นบริษัทในเครือฟอร์โมซาไว้อย่างรัดกุม เพื่อคุมอำนาจการบริหารไว้ได้อย่างอยู่หมัด โดยนอกจากเขา และ หวาง ยุงไฉ้ น้องชายจะถือหุ้นโดยตรงในธุรกิจหลักทั้ง 4 อันประกอบไปด้วย บริษัท ฟอร์โมซา พลาสติก, บริษัท นานยา พลาสติก, บริษัท ฟอร์โมซา เคมิคอล แอนด์ ไฟเบอร์ และบริษัท ฟอร์โมซา ปิโตรเคมิคอล ซึ่งถือเป็น 4 ธุรกิจหลักของครอบครัวแล้ว เขาและน้องชายยังถือหุ้นในบริษัทเพื่อการลงทุน (Investment Company) 2 แห่งที่ทำหน้าที่เป็น บริษัทโฮลดิ้งของครอบครัวที่เข้าถือหุ้นในบริษัทหลักทั้ง 4 อีกทอดหนึ่งด้วย

            นอกจากนี้ เขายังใส่ล็อกชั้นที่ 3 ด้วยการให้ธุรกิจหลักทั้ง 4 ถือหุ้นไขว้กันไปมา (Cross-shareholding Structure) ด้วยโครงสร้างการถือหุ้นแบบล็อก 3 ชั้นนี้ ทำให้ หวาง ยุงฉิง ไม่จำเป็นจะต้องถือหุ้นโดยตรง (Direct Holding) มากนัก แต่ก็ยังมีอำนาจควบคุมองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

            นอกจากบริษัทเพื่อการลงทุน (Investment Company) แล้ว หวาง ยุงฉิง ยังได้จัดตั้งมูลนิธิ (Foundation) และทรัสต์ (Trust) ขึ้นมาเพื่อทำหน้าที่บริหารจัดการทรัพย์สินของครอบครัวโดยแต่ละรูปแบบขององค์กรก็มีวัตถุประสงค์แตกต่างกันไปสรุปได้ดังนี้

            บริษัทเพื่อการลงทุน (Investment Company) ทำหน้าที่สร้างรายได้จากการลงทุนทั้งจากบริษัทในเครือ และธุรกิจอื่นๆ นอกเครือฟอร์โมซาเพื่อต่อยอดทรัพย์สินของครอบครัวให้งอกเงยบริษัทเพื่อการลงทุนมีการถือหุ้นจำนวนมากใน 4 บริษัทหลักของฟอร์โมซา กรุ๊ป

            มูลนิธิ (Foundation) มีบทบาทในการแบ่งปันผลกำไรที่ได้จากธุรกิจครอบครัวกลับคืนสู่สังคม (ใช้ดอกเบี้ยจากเงินต้นที่ครอบครัวให้กับมูลนิธิ (Endowment)) ในรูปของบริการทางการแพทย์แก่คนยากจน การตั้งโรงเรียนแพทย์ มหาวิทยาลัย รวมถึงการให้ทุนการศึกษาแก่นักศึกษาที่ยากจนแต่มีความมุมานะ มูลนิธิโรงพยาบาลฉางกุงของครอบครัวหวางมีการถือหุ้นจำนวนมากใน 4 บริษัทหลักของ ฟอร์โมซา กรุ๊ป

            ทรัสต์ (Trust) ทำหน้าที่นำรายได้จากทรัพย์สินที่ครอบครัวโอนเข้าทรัสต์มาบริหารจัดการ เพื่อประโยชน์แก่สมาชิกของตระกูล[1]ทรัสต์ของตระกูลหวาง (ทั้ง 2 ทรัสต์) มีการถือหุ้นใน 4 บริษัทหลักของฟอร์โมซา กรุ๊ป แต่เป็นจำนวนไม่มากทรัสต์ทั้งสองของตระกูลหวางถือเป็นสองทรัสต์ที่ใหญ่ที่สุดของไต้หวัน

            ทั้งบริษัทเพื่อการลงทุน มูลนิธิ และทรัสต์ นั้น ต่างก็มีผู้ดูแล คือ คณะกรรมการลงทุน (Investment Committee) คณะกรรมการมูลนิธิและทรัสตี (Trusteeสำหรับกรณีนี้คือ Bank of Taiwan) ซึ่งมี Trust Supervisor (แต่งตั้งโดยสมาชิกครอบครัว) กำกับดูแลอีกชั้นหนึ่งเป็นเสมือนคนกลางที่ทำหน้าที่บริหารและกระจายผลประโยชน์ให้แก่สมาชิกในครอบครัวผ่านทรัสต์ซึ่งอาจมองได้ว่านี่คือตัวแทนของ หวาง ยุงฉิง ที่ทำหน้าที่ดูแลความเป็นอยู่ของสมาชิกในครอบครัวต่อไปถึงแม้ว่าเขาจะไม่ได้มีชีวิตอยู่แล้วก็ตาม

 

ที่มา : ปรับปรุงจาก Li Jin, Joseph P.H. Fan, and Winnie S.C. Leung 2010 โดย นวพล วิริยะกุลกิจ


[1]ทั้งนี้ ตามกฎหมายของไต้หวัน ทรัพย์สินที่บริจาคหรือโอนเข้าทรัสต์จะได้รับการยกเว้นภาษีมรดก

ขั้นที่ 2 : กำหนดอำนาจการตัดสินใจสูงสุดอยู่ที่ คณะกรรมการยุทธศาสตร์ 7 คน

            ในปี 2002 หวาง ยุงฉิง ก่อตั้ง คณะกรรมการยุทธศาสตร์” (Strategic Committee) ขึ้นมาโดยมีคณะกรรมการ 5 คน ที่ประกอบไปด้วยลูกชายคนโต 2 คนของหวาง ยุงไฉ้ คือ วิลเลี่ยม(หวาง เวิ่น หยวน) และ วิลเฟรด (หวาง เวิ่น เจา) รวมถึงผู้บริหารเก่าแก่อีก 3 คน ที่ทำงานให้กับเครือฟอร์โมซามากว่า 50 ปี หลังจากนั้นไม่นาน จำนวนคณะกรรมการก็เพิ่มขึ้นเป็น 7 คน โดยได้รวม ซูซาน(หวาง รุ่ย หัว) และ แซนดี้ (หวาง รุ่ย หยู) ลูกสาว 2 คนที่เกิดกับ หลี่ เป้าจู้ ภรรยาคนที่ 3 ของเขาเข้ามาในคณะกรรมการยุทธศาสตร์นี้ด้วย           

            โดยคณะกรรมการนี้มี วิลเลี่ยมเป็นประธาน และ ซูซานเป็นรองประธาน คณะกรรมการยุทธศาสตร์ 7 คน มีอำนาจการตัดสินใจสูงสุดในเครือฟอร์โมซา โดยกรรมการทั้ง 7 ในคณะกรรมการยุทธศาสตร์จะดำรงตำแหน่งที่สำคัญในบริษัทหลักทั้ง 4 ด้วย ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา หวาง ยุง ฉิง ก็ไม่ได้เข้าร่วมประชุมผู้ถือหุ้นอีกเลย เขาก้าวลงจากตำแหน่งประธานของบริษัทในเครือทั้งหมดตั้งแต่ปี 2006

 

สมาชิกตระกูลหวางรุ่นที่ 1-2 และสมาชิกครอบครัวที่อยู่ใน คณะกรรมการยุทธศาสตร์


ที่มา : ปรับปรุงจาก Li Jin, Joseph P.H. Fan, and Winnie S.C. Leung 2010 โดย นวพล วิริยะกุลกิจ


ขั้นที่ 3 : สร้างระบบให้ดี แล้ว ผู้นำคนใหม่จะปรากฏตัวเอง

            หวาง ยุงฉิง เชื่อว่า หากธุรกิจมีการจัดการอย่างสมเหตุสมผล พนักงานก็จะได้รับการอบรมอย่างดี และผู้สืบทอดกิจการก็จะปรากฏขึ้นเองในที่สุดดังนั้น สำหรับ หวาง ยุงฉิง แล้ว การกำหนดตัวผู้สืบทอดธุรกิจครอบครัวอาจไม่ได้มีความสำคัญมากเท่ากับการสร้าง ระบบของการบริหารงานที่ดี ซึ่งหนึ่งในปัจจัยสำคัญของระบบที่ดีนั้น หวาง ยุงฉิง ให้ความสำคัญกับ Accountability หรือ ความรับผิดชอบต่อผลของการกระทำของตัวเองที่มีต่อองค์กร

            ดังนั้น เมื่อเรื่องชู้สาวของ หวาง เวิ่น หยาง (วินสติน) ลูกชายคนโตของเขาแพร่กระจายออกมาในปี 1995 และส่งผลให้หุ้นของฟอร์โมซาพลาสติก ตกลงถึง 14% ก็ไม่มีทางออกอื่นใดอีกสำหรับ หวาง ยุงฉิง นอกจากการให้ลูกชายแท้ๆ ของตัวเองออกจากธุรกิจครอบครัวไป

            แนวคิดของ หวาง ยุงฉิง ได้เปิดมุมมองที่ว่าในการสืบทอดธุรกิจครอบครัว ผู้ส่งมอบอาจไม่จำเป็นจะต้องกำหนดกะเกณฑ์เอาว่าทายาทคนไหนจะขึ้นมามีอำนาจสูงสุดในการบริหารธุรกิจ เพราะเมื่อองค์กรใช้รูปแบบของ คณะกรรมการยุทธศาสตร์ 7 คนเป็นกลไกในการตัดสินใจสูงสุดแล้ว CEO ก็มีหน้าที่เพียงดำเนินการตามที่คณะกรรมการยุทธศาสตร์กำหนด

            ดังนั้น ประตูก็จะเปิดกว้างมากขึ้นเมื่อ CEO ไม่จำเป็นจะต้องเป็นทายาทของผู้ก่อตั้งธุรกิจเพียงเท่านั้น แต่อาจเป็นผู้บริหารคนในที่ถูกโปรโมตขึ้นมา หรืออาจเป็นผู้บริหารมืออาชีพที่เข้ามาทำหน้าที่ CEO ก็เป็นได้ปัจจุบัน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ ฟอร์โมซา พลาสติก กรุ๊ป คือ Lee Chih-Tsuen บุคคลผู้มีความสามารถ แค่ไม่ใช่คนแซ่หวางอีกต่อไป

 

ขั้นที่ 4 : ส่งผ่าน ปรัชญาการทำธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่น

             หวาง ยุงฉิง มีความแน่วแน่ในการปลูกฝังปรัชญาการทำธุรกิจผ่านคำสอน และการทำให้ดูเป็นแบบอย่าง ปรัชญา 3 ประการ ดังต่อไปนี้ สะท้อนความเป็น หวาง ยุงฉิง ได้ดีที่สุด

            (1) อดทน ทำงานหนัก และรู้จริงในสิ่งที่ทำ

                   ตลอดชีวิตของเขาๆ เชื่อในเรื่องของความอดทน และการทำงานหนัก เขามองว่าชีวิตที่สุขสบายจะลดทอนความทะเยอทะยานของคน ดังนั้น ผู้ที่รับสืบทอดกิจการในรุ่นที่สองจึงมักจะไม่เข้มแข็งเท่ากับผู้ก่อตั้งธุรกิจ ขณะที่ผู้รับสืบทอดในรุ่นที่สามก็มีโอกาสที่จะอ่อนแอกว่าคนในรุ่นก่อนหน้าด้วย แต่ หวาง ยุงฉิง เองก็หวังไว้ว่าลูกๆ ของเขาจะสามารถยืนหยัดบนลำแข้งของตัวเองได้ และรู้จริงในสิ่งที่ตัวเองทำ

                เช่นที่ หวาง ยุงฉิง มักจะสอนลูกๆ เสมอว่า “จงทำงานจากล่างขึ้นบนเสมอและเมื่อมีปัญหาก็ให้ขุดลงไปให้ลึกที่สุดจนถึงรากของปัญหาหวาง เวิ่น เสียง (วอลเตอร์) ลูกชายคนที่สองของ หวาง ยุงฉิง เคยให้สัมภาษณ์ถึงประสบการณ์เมื่อเริ่มเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวว่า ผมต้องกินข้าวกลางวันกลางเครื่องจักรที่กำลังทำงาน ผมต้องเช็ดพื้น และล้างส้วม ผมไม่ชอบงานนี้เลย แต่เมื่อมองกลับในช่วง 3-4 ปีที่ผมต้องทำงานอยู่อย่างนั้น ก็ทำให้ผมเข้าใจความรู้สึก และสิ่งที่พวกเขา (พนักงาน) ต้องพบเจอ และทำให้ผมได้รับการยอมรับจากพวกเขา

            (2) อยากได้ต้องหาเอง

                   ในลูกทั้ง 13 คนของ หวาง ยุงฉิง แฌร์(หวาง สเว่-หง) ลูกคนที่ 4 จากภรรยาคนที่ 2 เป็นลูกที่มีทรัพย์สินใกล้เคียงกับพ่อของเธอมากที่สุด แต่นั่นไม่ใช่เพราะเป็นลูกคนโปรดแต่อย่างใด ทั้งหมดเกิดจากสิ่งที่เธอและสามีร่วมกันสร้างขึ้นจากบริษัทที่มีชื่อว่า “HTC”

                “แฌร์จบการศึกษาระดับปริญญาโททางด้านเศรษฐศาสตร์ จากมหาวิทยาลัยแห่งรัฐแคลิฟอร์เนีย (เบิร์กเลย์) ในปี 1981 ก่อนจะกลับมาไต้หวันเพื่อทำงานกับพี่สาวของเธอในบริษัทผู้ผลิตชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ ต่อมาได้ แฌร์ ได้แยกตัวออกมาก่อตั้ง VIA Technology ในปี 1987 และร่วมกับสามีก่อตั้ง High Tech Computer หรือ HTC บริษัทผู้ผลิตโทรศัพท์ Smartphone ที่มีชื่อเสียงของไต้หวันด้วยคอนเซ็ปต์ มือถือตามสั่งคือการรับจ้างผลิตโทรศัพท์มือถือตามสเป๊กที่ผู้ให้บริการเครือข่ายโทรศัพท์ต้องการ

                “แฌร์ และสามีมีทรัพย์สินรวม 2.1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ติดอันดับที่ 11 ของไต้หวันในปี 2010 ทรัพย์สมบัติของเธอมีน้อยกว่าคุณอา (หวาง ยุง ไฉ้) น้องของพ่อเพียง 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เท่านั้น ซึ่งเป็นที่น่าสังเกตว่าลูกที่ประสบความสำเร็จทางธุรกิจมากที่สุดของตระกูล กลับกลายเป็นลูกสาวที่ไม่ได้มีบทบาทในธุรกิจครอบครัวแต่อย่างใด แฌร์ไม่ได้อยู่ในคณะกรรมการยุทธศาสตร์ 7 คน ของฟอร์โมซา กรุ๊ป และธุรกิจที่นำความสำเร็จมาให้เธอก็ไม่ได้เกี่ยวข้องกับธุรกิจดั่งเดิมของครอบครัว

                ในขณะที่ วอลเตอร์ น้องชายอีกคนของแม่เดียวกันกับแฌร์ก็ทำได้ไม่เลว เมื่อเขาและภรรยาช่วยกันขับเคลื่อน JM EagleGroup ธุรกิจที่พวกเขาซื้อมาจาก ฟอร์โมซา พลาสติก เมื่อปี 2005 ในราคาที่สูงกว่าราคาตลาด 10% ผนวกกับการเทกโอเวอร์บริษัทคู่แข่งต่างๆ ในสหรัฐฯ จนกลายเป็นบริษัทผู้ผลิตท่อ PVC รายใหญ่ที่สุดของโลกในปัจจุบัน (2014) อันที่จริงในตอนที่เขาจะเข้าซื้อธุรกิจจาก หวาง ยุงฉิง พ่อของเขานั้น เขาถามพ่อว่า แล้วจะให้เอาเงินมาจากไหน” …“นั่น เป็นปัญหาของแกหวาง ยุงฉิง ตอบ

                (3) ใช้ชีวิตให้คุ้มค่าด้วยการช่วยเหลือผู้อื่น และไม่ยึดติดกับทรัพย์สินเงินทอง

                ปรัชญาการทำธุรกิจอีกข้อที่ทำให้ หวาง เป็นที่รักของคนทั่วเกาะไต้หวันก็คือความเอื้อเฟื้อของเขาที่มีต่อผู้อื่น ในปี 2004 หวาง ยุงฉิง ได้ทิ้งโน้ตฉบับหนึ่งไว้ให้แก่ลูกๆ โดยมีเนื้อความว่า

                “ถึงลูกๆ ที่รัก คนทุกคนล้วนต้องการมีฐานะที่ร่ำรวย แต่ละคนต่างก็สะสมความร่ำรวยมากน้อยแตกต่างกันไป หากแต่เมื่อถึงเวลาที่เราต้องลาจากโลกนี้ไป ก็ไม่มีใครสามารถนำทรัพย์สมบัติเหล่านั้นติดตัวไปได้เลย และเป็นการสมควรยิ่งที่มัน (ทรัพย์สินเหล่านั้น) จะถูกส่งกลับคืนสู่สังคม...พ่อหวังให้ลูกๆ ทุกคนตระหนักได้ว่าทรัพย์สินต่างๆ นั้นล้วนเป็นของนอกกาย พ่ออยากให้ลูกๆ ใช้ชีวิตที่มีอยู่อย่างคุ้มค่าบนข้อเท็จจริงนี้

                ...และด้วยแรงสนับสนุนจากลูกทุกคน พ่อขอให้ลูกๆ บริจาคทรัพย์สินที่เป็นของพ่อปล่อยให้มันได้ทำประโยชน์ให้กับสังคม เพื่อที่ว่าบริษัทที่พ่อได้อุทิศชีวิตสร้างขึ้นมาจะได้เป็นประโยชน์ต่อทั้งพนักงานและสังคมสืบไปพ่อยังหวังด้วยว่า ลูกๆ จะเปิดความคิดและจิตใจด้วยการทำกิจเพื่อการสาธารณะ เพราะนั่นคือชีวิตที่แท้จริง

                ปรัชญาทั้ง 3 ประการจึงน่าจะเป็นจิ๊กซอว์ชิ้นสุดท้ายที่ทำให้แผนการส่งมอบธุรกิจครอบครัว 4 ขั้นของ หวาง ยุงฉิง ประสบความสำเร็จได้ และหากเหล่าทายาทได้พิจารณาปรัชญาของ หวาง ยุงฉิง ที่ว่าชีวิตที่แท้จริงคือการทำประโยชน์ให้กับสาธารณะและไม่ยึดติดกับทรัพย์สินที่ไม่จีรังแล้ว พินัยกรรมจะไปมีความหมายอะไรกัน

                แต่มันเป็นไปอย่างที่เขาตั้งใจหรือไม่?


แผนส่งมอบธุรกิจครอบครัว 4 ขั้นของ หวาง ยุงฉิง





เมื่อ แผนส่งมอบธุรกิจครอบครัวที่ดี...ยังไม่เพียงพอ

            หวาง ยุงฉิง อาจคิดว่าหากได้มีการวางแผนส่งมอบธุรกิจไว้เป็นอย่างดีแล้ว พินัยกรรม ก็คงไม่มีความจำเป็น เพราะหุ้นที่เขาถืออยู่ก็จะถูกกระจายไปสู่ทายาทและภรรยาทั้ง 3 แต่เมื่อทายาทของเขาไม่ได้มีแค่ 10 คน แต่เพิ่มมาอีก 3 คน หลังการเสียชีวิตของ หวาง ยุงฉิง การฟ้องร้องเพื่อเรียกร้องส่วนแบ่งจากกองมรดกของ ลูกนอกสมรสจึงเกิดขึ้น

            นอกจากนี้ ด้วยความที่ หวาง ยุงฉิง มีภรรยาที่เปิดเผยถึง 3 คน คำถามจึงมีว่าภรรยาสองคนหลังนั้นถือเป็นภรรยาที่ถูกต้องตามกฎหมายหรือไม่[1]และนี่กลายเป็นช่องโหว่ที่ลูกคนหนึ่งของเขาใช้เป็นเครื่องมือในการแย่งชิงอำนาจในการจัดการมรดก

            ในเดือนพฤษภาคม 2009 หลังการเสียชีวิตของ หวาง ยุงฉิน วินสตัน(หวาง เวิ่น หยาง) บุตรชายคนโตจาก เหลียวเจียว ภรรยาคนที่สองของเขาได้ยื่นฟ้องต่อศาลของรัฐนิวเจอร์ซี่ สหรัฐอเมริกา เพื่อขอให้มีการพิจารณาคดีมรดกภายใต้กฎหมายของสหรัฐฯ (โดยอ้างเหตุผลที่ว่าธุรกิจของเครือฟอร์โมซาครอบคลุมอยู่ในหลายประเทศรวมถึงสหรัฐฯ) โดยขอให้ศาลพิจารณาให้ตนเป็นผู้จัดการมรดก[2]มีหน้าที่ดูแลทรัพย์สินทั้งหมดของหวาง ยุงฉิง

            นอกจากนี้ ยังขอให้ทรัพย์สินครึ่งหนึ่งของทั้งหมดตกเป็นของ กัวยเว่-หลาน ภรรยาคนแรก ซึ่งแต่งงานอย่างถูกต้องตามกฎหมายตั้งแต่ปี 1935แต่เพียงผู้เดียวเหตุผลที่ วินสตัน ทำเช่นนั้นก็เพราะตัวเขาได้รับมอบอำนาจจัดการแทนจาก กัวยเว่-หลาน แล้วตั้งแต่ปี 2005 ในขณะที่เธอยังมีสติสัมปชัญญะครบถ้วน ซึ่งตอนนี้ วินสตัน อ้างว่า กัวยเว่-หลาน นั้นไม่มีสติสัมปชัญญะครบถ้วนอีกต่อไป เขาจึงกลายเป็นผู้มีอำนาจแทน กัวยเว่-หลาน แต่เพียงผู้เดียว

            กรณีศึกษาของครอบครัว หวาง สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของการวางแผนส่งมอบธุรกิจครอบครัวที่มีการเตรียมการเป็นอย่างดี เพราะถ้าคิดว่านี่คือธุรกิจครอบครัวที่ประกอบไปด้วยผู้ก่อตั้ง 2 คน ภรรยาของผู้ก่อตั้งอีก 5 คน และทายาทรุ่นที่ 2 อีก 21 คน ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นถือว่ายังน้อยและอยู่ในวิสัยที่ควบคุมได้

            จินตนาการว่าหากไม่มีการจัดโครงสร้างหุ้นอย่างเป็นระบบ ไม่มีคณะกรรมการยุทธศาสตร์มาคอยตัดสินใจในเรื่องยากๆ หรือไม่มีคำสอนของ หวาง ยุงฉิง ที่คอยกล่อมเกลาความคิดของลูกๆ ตั้งแต่เยาว์วัย อะไรจะเกิดขึ้นกับครอบครัวที่มีทรัพย์มรดกมหาศาล แต่ไม่มีพินัยกรรม?

และไม่ว่าแผนส่งมอบจะดีแค่ไหน หรือเตรียมการมามากเท่าใด ถ้าความสัมพันธ์ในครอบครัวไม่ดีแล้ว ความขัดแย้งก็คงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงได้ยาก ดังนั้น แผนส่งมอบที่ดีจึงจำเป็นจะต้องเกิดขึ้นควบคู่ไปกับการรักษาความสัมพันธ์ที่ดีของคนในตระกูลเพื่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัว

 

หวาง ยุงฉิง(Wang Yung-ching)

ชีวิตของ หวาง ยุงฉิง เป็นดังเช่นละคร เขาเกิดในปี 1917 เป็นลูกเกษตรกรยากจนที่ปลูกชาทางตอนเหนือของไต้หวัน เป็นคนรักการเรียนแม้ต้องเดินเท้ากว่า 20 กิโลเมตรต่อวันเพื่อไปและกลับโรงเรียน แต่ก็เรียนได้ถึงแค่ประถมศึกษา เมื่ออายุ 15 ปี ครอบครัวส่งเขาไปทำงานในร้านขายข้าวทางตอนใต้ของไต้หวัน ซึ่งที่นี่เองที่เป็นเสมือนโรงเรียนสอนธุรกิจให้กับเขา

หวาง ยุงฉิง เรียนรู้วิธีการทำบัญชี การคุมต้นทุน และการบริหารธุรกิจ หลังจากนั้นไม่นาน หวาง ยุงฉิง กับน้องชาย (หวาง ยุงไฉ้) ก็เปิดร้านขายข้าวเป็นของตนเองด้วยเงิน 200 ดอลลาร์ไต้หวันที่พ่อของเขาเรี่ยไรมาจากเพื่อนและเพื่อนบ้าน ด้วยแนวคิดธุรกิจใหม่ๆ ความขยันอดทน และความมัธยัสถ์ของพี่น้องตระกูลหวางทำให้ร้านค้าข้าวของเขาประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี แต่สงครามโลกครั้งที่ 2 ก็ทำให้พวกเขาต้องเลิกกิจการไป ในปี 1947 หวาง ยุงฉิง หันไปจับงานค้าไม้ เนื่องจากตลาดไม้เริ่มเปิดให้มีการแข่งขันมากขึ้นหลังสงครามยุติลง และธุรกิจนี้คือธุรกิจที่สร้างความมั่งคั่งเป็นครั้งแรกให้กับเขา

จนมาถึงปี 1954 หวาง ยุงฉิง ก่อตั้ง บริษัท ฟอร์โมซา พลาสติก เพื่อผลิตโพลีไวนิล คลอไรด์ หรือที่เรียกว่า PVC และธุรกิจได้เติบโตขึ้นจนกลายเป็นกลุ่มฟอร์โมซา พลาสติก (Formosa Plastics Group : FPG) กลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดของไต้หวัน

สองพี่น้องวางมือจากธุรกิจทั้งหมดในปี 2006 โดยมอบอำนาจการตัดสินใจสูงสุดของเครือฟอร์โมซาให้กับ คณะกรรมการยุทธศาสตร์ 7 คนที่มีทั้งคนในและคนนอกครอบครัวเป็นกรรมการร่วมกัน หวาง ยุงฉิง เสียชีวิตในปี 2008 ทิ้งทรัพย์สินจำนวนหลายพันล้านดอลลาร์สหรัฐ และอาณาจักรธุรกิจ ฟอร์โมซากรุ๊ป ไว้ให้กับภรรยา 3 คน ลูก 9 คน ลูกบุญธรรม 1 คน และลูกนอกสมรสอีก 3 คน

ปัจจุบัน ฟอร์โมซา พลาสติก กรุ๊ป เป็นบริษัทแม่ของกว่า 40 บริษัท และธุรกิจในเครือมีรายได้ต่อปีมากกว่า 62 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ มีพนักงานกว่า 95,000 คน บริษัท ฟอร์โมซา พลาสติก เป็นผู้ผลิต PVC รายใหญ่ที่สุดของไต้หวัน ในขณะที่ บริษัท นานยา พลาสติก เป็นผู้ผลิตท่อพลาสติกและหนังเทียมที่ใหญ่ที่สุดในโลก



[1]กฎหมายแพ่งของไต้หวันนั้นยอมรับ de facto marriage หมายความว่า การแต่งงานจะถือว่าถูกต้องตามกฎหมายเมื่อมีการจัดงานเฉลิมฉลองและมีพยานอย่างน้อย 3 คน โดยไม่จำเป็นต้องมีการจดทะเบียนแต่งงานแต่อย่างใด ดังนั้น หากพิสูจน์ได้ว่าการแต่งงานของ หวาง ยุงฉิง กับ ภรรยาคนที่ 2 และ 3 นั้น เป็นการแต่งงานที่ถูกต้องตามกฎหมาย พวกเขาก็มีสิทธิในมรดกเท่าๆ กับภรรยาคนแรกของ หวาง ยุงฉิง (ผู้เขียน)

[2]ผู้จัดการมรดกมีอำนาจในการรวบรวมทรัพย์สิน หนี้สิน แบ่งมรดก และตัดสินใจว่าใครคือทายาทที่ควรได้รับมรดก








เกี่ยวกับนักเขียน

นวพล วิริยะกุลกิจ ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้ประกอบการ นักเขียน และนักเดินทาง แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ Fan page: Family Business Asia

อ่านบทความทั้งหมดของนักเขียน