THE GURU • FAMILY BUSINESS SOCIETY

บริษัทศตวรรษ 5 บทเรียนจาก 5 ธุรกิจครอบครัว ที่อายุเกินร้อยปี

บทความโดย: นวพล วิริยะกุลกิจ

                ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ผมได้เขียนเรื่องราวของหลายธุรกิจครอบครัวที่มีอายุเกิน 100 ปี โดยมี 5 ธุรกิจครอบครัวที่ผมดึงออกมาเป็นกรณีศึกษาในครั้งนี้ด้วยเหตุผลที่ว่า พวกเขาต่างเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในระดับโลก และยังอยู่ภายใต้การควบคุมของครอบครัวผู้ก่อตั้งอย่างเหนียวแน่น รวมถึงมีแนวทางการบริหารกิจการที่ดูจะสอดคล้องไปในทางเดียวกันจนน่าคิดว่า...หรือนี่จะเป็นความลับ 5 ประการของธุรกิจครอบครัวที่มีอายุยืนยาวเกินศตวรรษ?

1. บทบาทของทายาทจะเปลี่ยนไปตามอายุของธุรกิจครอบครัว

                สำหรับธุรกิจครอบครัวที่อายุยังไม่มาก ความสำคัญของทายาทในการเข้ามาช่วย บริหารคงยังมีอยู่ แต่ความสำคัญนั้นจะค่อยๆ ลดลงไปในธุรกิจครอบครัวที่มีอายุยืนยาวขึ้น

 

เตรียมความพร้อมให้ทายาท

                ไม่ใช่ทุกธุรกิจครอบครัวที่อายุเกิน 100 ปี จะมีการวางแผนสืบทอดอย่างเป็นระบบมีแบบแผนแต่ 3 ใน 5 ธุรกิจครอบครัวที่เรานำมาศึกษาในครั้งนี้ ต่างมีแผนเตรียมความพร้อมให้กับทายาทในแบบฉบับของตัวเอง เช่น ธุรกิจครอบครัวมาร์สจากสหรัฐอเมริกาที่มีการเตรียมความพร้อมแก่ทายาทให้มีความเข้าใจในธุรกิจและพร้อมจะดูแลต่อไป

                รวมไปถึงผู้ที่จะส่งมอบกิจการ (พ่อ-แม่) ก็มีหน้าที่ต้องเตรียมธุรกิจให้อยู่ในสภาพที่ดี มีกำไรดีเพื่อให้ทายาท อยากที่จะเป็นเจ้าของต่อไป (เพราะถ้าธุรกิจมีแต่หนี้ ทายาทก็คงไม่อยากจะรับไว้)        รวมถึงมีการกำหนดเวลาที่พ่อแม่จะวางมืออย่างชัดเจน เพื่อเปิดโอกาสให้ลูกๆ ได้แสดงฝีมือกันอย่างเต็มที่ ในขณะที่ธุรกิจครอบครัวแอร์เมส สัญชาติฝรั่งเศส และ อัลสตรอม สัญชาติฟินแลนด์ ต่างก็จัดหลักสูตรอบรมและระบบฝึกงานให้กับเหล่าทายาทอย่างเป็นเรื่องเป็นราว

 

คนนอกในฐานะตัวช่วย

                แล้ว คนนอกจะเข้ามาสืบทอดธุรกิจครอบครัวได้หรือไม่? มุมมองจากประสบการณ์เกิน 100 ปีของบริษัทศตวรรษทั้ง 5 ให้คำตอบว่า ได้โทมัส บาทา ผู้ก่อตั้งธุรกิจบาจา (G1) เสียชีวิตอย่างกะทันหันจากเหตุเครื่องบินตก โทมัส ยาน บาทา (G2) ลูกชายคนเดียวของเขาที่อายุ 17 ปี ยังไม่พร้อมสำหรับการเป็นผู้นำของบาจา ทำให้ ยาน แอนโตนิน (อาของ โทมัส ยาน บาทา) ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำของธุรกิจบาจาในช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ ยาน แอนโตนิน คือ ตัวช่วยที่เข้ามารับช่วงธุรกิจชั่วคราวก่อนที่ โทมัส ยาน บาทา ทายาทตัวจริงจะพร้อมรับไม้ต่อไป

                แอร์เมส ก็ไม่สามารถบริหารโดย “คนใน” ได้ตลอดช่วงเวลาเกือบ 200 ปีที่ผ่านมา พวกเขามีทั้ง ลูกเขย และผู้บริหารมืออาชีพที่เป็น คนนอกเข้ามาเป็นผู้บริหารสูงสุดในช่วงเปลี่ยนผ่านระหว่างเจเนอเรชั่นที่ทายาทยังไม่พร้อมเช่นกัน แต่การทำหน้าที่ของ คนนอกในการบริหารธุรกิจให้กับครอบครัวนั้นก็มีประเด็นสำคัญเรื่อง นายหลายคนเพราะเมื่อสมาชิกแต่ละคนต่างก็เป็นผู้ถือหุ้น ต่างก็ถือว่าเป็นเจ้าของบริษัท และต่างก็คิดกันคนละแบบอาจทำให้เกิดการแทรกแซงการทำงานของ คนนอกที่เข้ามาบริหารธุรกิจได้ จึงเป็นเรื่องที่ครอบครัวต้องระมัดระวัง

 

จาก ผู้บริหารที่ดีสู่การเป็นเจ้าของที่ดี

                 สำหรับบริษัทศตวรรษที่ธุรกิจเติบใหญ่แล้ว ความมุ่งหวังที่อยากให้ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรเป็นสมาชิกครอบครัวก็คงจะค่อยๆ จางไป เช่น ธุรกิจครอบครัวฟอร์ดที่ปัจจุบันมีทายาทเพียงคนเดียวเท่านั้นที่ยังอยู่ในตำแหน่งบริหาร (วิลเลี่ยม เคลย์ ฟอร์ด จูเนียร์ (G4) ในตำแหน่งประธานคณะกรรมการบริหาร) หรือธุรกิจครอบครัวบาจาที่ปัจจุบันเหลือสมาชิกเพียง 1 คนในตำแหน่งบริหาร (โทมัส อาเชอร์ บาทา (G4) ในตำแหน่ง Chief Marketing Officer (CMO))

                ส่วนธุรกิจครอบครัวอัลสตรอมและมาร์สนั้นในปัจจุบันไม่มีสมาชิกครอบครัวอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงแล้ว โดยธุรกิจครอบครัวที่กล่าวมาข้างต้นต่างมีซีอีโอ เป็น คนนอกทั้งสิ้น ในขณะที่สมาชิกครอบครัวบางส่วนจะขยับเข้าไปอยู่ในบอร์ดในฐานะกรรมการหรือประธานบอร์ด เพื่อเป็นตัวแทน เจ้าของหรือผู้ถือหุ้นนั่นเอง

            แต่การเป็น “เจ้าของที่ดี” ไม่ได้เป็นกันมาตั้งแต่กำเนิด หลายครอบครัวจึงจัดอบรมให้ทายาทรู้จักหน้าที่ของผู้ถือหุ้นเรียนรู้ค่านิยมครอบครัว และมีโอกาสได้มากำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกันโดยสิ่งสำคัญประการหนึ่งของการเป็น เจ้าของที่ดีคือ การสร้าง Sense of ownership ให้เกิดขึ้นในตัวทายาทเหมือนที่ วิลเลี่ยม เครย์ ฟอร์ด จูเนียร์ (G4) ได้กล่าวไว้ว่า “พวกเขารู้ว่าไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น [กับ ฟอร์ด มอเตอร์] จะมีใครคนหนึ่งที่จะไม่หนีไปไหน…” (ซึ่งก็คือคนในครอบครัวฟอร์ดนั่นเอง)

2. ความขัดแย้งถึงขั้น แยกทางเป็นเรื่องปกติ

                ความขัดแย้งถึงขั้นที่ทายาทขอ แยกทาง จากธุรกิจครอบครัวนั้นเกิดขึ้นได้เสมอ แต่ก็ไม่ได้หมายถึงจุดจบของธุรกิจครอบครัวเสมอไป หากธุรกิจยังไม่ล่มสลาย สายน้ำที่แยกไปก็อาจหวนกลับมารวมกันอีกครั้ง ดังเช่นที่บริษัทศตวรรษเหล่านี้ต่างเคยผ่านเหตุการณ์เช่นนี้มาแล้ว

 

วิสัยทัศน์และสไตล์การทำงานที่แตกต่างคือเหตุผลสำคัญ

                วิสัยทัศน์และสไตล์การทำงานที่แตกต่างกันของสมาชิกครอบครัว มักจะนำไปสู่การแยกทางกัน เช่นที่ ธุรกิจครอบครัว แอร์เมส ฟอร์ด มาร์ส และ บาจา ต่างก็เคยผ่านประสบการณ์นี้มาแล้วทั้งสิ้น วิสัยทัศน์ที่แตกต่างกันของทายาทในรุ่นที่ 3 ของแอร์เมสได้นำไปสู่การขายหุ้นทั้งหมดของ Adolphe Hermès ให้กับ Emile-Maurice Hermès พี่ชายคนเดียวของเขา

                วิสัยทัศน์และความมุ่งมั่นที่จะขยายธุรกิจไปต่างแดนของ ฟอร์เรสท์ มาร์ส ซีเนียร์ (G2) นั้น ก็แตกต่างจากพ่อของเขาอย่างสิ้นเชิง และนำไปสู่การแยกตัวไปเปิดธุรกิจใหม่ของตัวเองในต่างประเทศ หรือ โทมัส จอร์จ ทายาทรุ่นที่ 3 ของบาจากับพ่อ-แม่ (G2) ที่ยังไม่คิดที่จะรีไทร์ เสือ 3 ตัวที่อยู่ในถ้ำเดียวกัน ต้องมีใครคนหนึ่งที่ต้องออกไป และคนๆ นั้นก็คือ โทมัส จอร์จ ผู้เป็นลูกนั่นเอง หรือแม้กระทั่งการ ถอดใจของ เอ็ดเซล ฟอร์ด (G2) ทายาทเพียงคนเดียวของ เฮนรี่ ฟอร์ด (G1) ผู้ก่อตั้ง ฟอร์ด มอเตอร์ ซึ่งเลือกที่จะ ลดบทบาทของตัวเองในธุรกิจครอบครัวลง หลังจากขัดแย้งกับพ่อมาอย่างยาวนาน โดยเขาหันไปให้เวลากับขวดสุรามากขึ้น!

 

สายน้ำอาจไหลกลับมารวมกัน

                แม้ เอ็ดเซล ฟอร์ด จะไม่เคยจากธุรกิจครอบครัวไปไหน แต่ผลของความขัดแย้งกับพ่อก็เป็นส่วนหนึ่งที่ส่งผลให้เขาล้มป่วยและจากโลกนี้ไปในวัยเพียง 49 ปี แตกต่างจาก Adolphe Hermès ที่ไม่ได้หวนกลับมาช่วยพี่ชายในธุรกิจแอร์เมสอีกตั้งแต่ขายหุ้นไป แต่สำหรับธุรกิจครอบครัว มาร์ส และ บาจา

สายน้ำได้ไหลกลับมารวมกัน เมื่อ ฟอร์เรส มาร์ส ซีเนียร์ (G2) ที่ออกไปทำธุรกิจของตัวเองในต่างแดนได้กลับมาสู่อ้อมอกของ มาร์ส อิงค์ อีกครั้งในอีก 30 ปีต่อมา เพื่อมากอบกู้ธุรกิจครอบครัวที่กำลังจะล่มสลายหรือ โทมัส จอร์จ ทายาทชายคนเดียวในรุ่นที่ 3 ของ บาจา ที่ได้กลับมาดำรงตำแหน่งบริหารของธุรกิจครอบครัวอีกครั้ง เมื่อพ่อแม่ได้เห็นแล้วว่าไม่มีใครจะเหมาะสมไปกว่าลูกชายคนเดียวคนนี้ ที่จะรับช่วงบริหารธุรกิจบาจาต่อไป  

                ครอบครัวอัลสตรอม เป็นครอบครัวหนึ่งที่ให้ความสำคัญกับการบริหารความสัมพันธ์ของคนในตระกูลอัลสตรอม มีการจัดทำ ธรรมนูญครอบครัวอย่างเป็นเรื่องเป็นราว มีการจัดโฮลดิ้งครอบครัว รวมถึงมีการวางแผนสืบทอดธุรกิจของลูกหลานอย่างเป็นระบบ แต่แม้จะเตรียมความพร้อมมามากแค่ไหน ความขัดแย้งก็ยังเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ คริสเตอร์ อัลสตรอม (G4) ถูกดึงตัวกลับมาช่วยธุรกิจครอบครัวเมื่อกิจการอยู่ในภาวะวิกฤติ แต่ถึงกระนั้น ในระหว่างที่เขาพยายามวิดน้ำออกจากเรือที่กำลังจะจมนี้ สมาชิกครอบครัวบางคนก็พยายามถีบเขาให้ตกจากเรือ เพราะเขาดันมีวิธีแก้ปัญหาที่ไม่เป็นที่พอใจของสมาชิกครอบครัวบางคน และนั่นก็คือภาพสะท้อนของ ความขัดแย้งที่เป็นเรื่องปกติของธุรกิจครอบครัว

3. จดทะเบียนเข้าตลาดฯ เป็นทางเลือก แต่รักษาอำนาจควบคุมเป็น ความจำเป็น

                คำถามสำคัญที่หลายคนคงเคยสงสัยก็คือ จะทำให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืนได้ ต้องเอาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์หรือไม่? คำตอบจากบริษัทศตวรรษทั้ง 5 ของเราก็คือ ไม่จำเป็นแต่สิ่งที่ถือเป็นหัวใจของความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวคือการรักษา อำนาจควบคุมกิจการ เอาไว้ให้ได้

ครอบครัวเลือกที่จะเอาธุรกิจเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ด้วยเหตุผลที่แตกต่างกัน อาทิ ต้องการระดมทุนเพื่อขยายธุรกิจ (เช่นที่เกิดขึ้นกับธุรกิจครอบครัวแอร์เมส) สมาชิกครอบครัวบางคนอยาก Exit หรือขายหุ้นในส่วนของตนออกมา (ธุรกิจครอบครัวแอร์เมส และฟอร์ด) หรือมีเหตุผลทางธุรกิจอื่นๆ (ธุรกิจครอบครัวอัลสตรอม)

                ซึ่งหลายครั้ง ความคิดเห็นที่แตกต่างกันในเรื่องนี้ได้จุดชนวนความขัดแย้งอย่างรุนแรงในครอบครัว ในจำนวน 5 ธุรกิจครอบครัวที่เรานำมาศึกษาในครั้งนี้ มีธุรกิจครอบครัวแอร์เมส ฟอร์ด และอัลสตรอม ที่ปัจจุบันได้กลายสภาพเป็นบริษัทมหาชนที่เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แล้ว เหลือเพียงธุรกิจครอบครัวบาจา และมาร์ส ที่ยังคงความเป็นบริษัทที่ถือหุ้นโดยสมาชิกครอบครัว 100% (Private Company)       

 

อิสระคือเหตุผลที่ไม่เข้าตลาดฯ

                ธุรกิจครอบครัวมาร์ส ไม่คิดที่จะจดทะเบียนเข้าตลาดฯ เพราะพวกเขารักใน อิสระของการบริหารกิจการที่ถือหุ้นโดยคนในครอบครัวเท่านั้น พวกเขาไม่ติดหนี้ใคร และไม่อยากได้ใครมาเป็นหุ้นส่วนร่วมลงทุนนอกจากคนในตระกูลมาร์สจึงสามารถดำเนินนโยบายทางธุรกิจได้โดยปราศจากการแทรกแซงของนักลงทุน หรือเจ้าหนี้ใดๆ

                ในขณะที่ครอบครัวบาจาก็เคยคุยกันในเรื่องนี้และนำไปสู่ความขัดแย้งที่รุนแรงระหว่าง โทมัส จอร์จ (G3) ที่อยากเอาบาจาเข้าตลาดฯ และ ซอนย่า แม่ของเขาที่อยากให้ธุรกิจครอบครัวคงความเป็นธุรกิจนอกตลาดหลักทรัพย์ต่อไป คำถามต่อมาก็คือ แล้วถ้าหากต้องการ อิสระในการบริหารแต่มีความจำเป็นที่จะต้องเอาบริษัทเข้าตลาดฯ ครอบครัวจะมีทางออกอย่างไร?

 

รักษา อำนาจควบคุมให้อยู่กับครอบครัว

                “อำนาจควบคุมกิจการนำมาซึ่งอิสระในการดำเนินธุรกิจซึ่งวิธีของมาร์สคือไม่ต้องนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ตั้งแต่แรก ในขณะที่ แอร์เมส นั้นเลือกที่จะใช้โครงสร้างโฮลดิ้งเป็นเครื่องมือในการรักษาอำนาจควบคุมกิจการด้วยการรวมหุ้นของสมาชิกให้เป็นกลุ่มก้อนภายใต้บริษทโฮลดิ้งเดียวกัน พร้อมกำหนดกติกาไม่ให้ผู้ถือหุ้นของโฮลดิ้งขายหุ้นให้กับ คนนอกเป็นเวลา 20 ปี หรือหากจะขายก็ต้องขายให้กับคนในครอบครัวก่อนที่จะขายให้กับคนนอกรวมไปถึงกุศโลบายในการจ่ายเงินปันผลในอัตราที่สูงเพื่อให้ไม่มีใครอยากขายหุ้นออกไป เป็นต้น ส่วนของมาร์ส นั้น ก็มีข้อกำหนดที่ไม่อนุญาตให้สมาชิกขายหุ้นให้กับคนนอกครอบครัวเช่นกัน

                ส่วนครอบครัวฟอร์ดมีทางออกของเรื่องนี้ที่น่าสนใจพวกเขาใช้เครื่องมือ Dual-class Share ที่ทำให้สมาชิกที่ถือหุ้นอยู่เพียง 1% ผ่าน Class B Share (เป็นหุ้นบุริมสิทธิ์ประเภทหนึ่ง) แต่กลับมีเสียงโหวตมากถึง 40% ของเสียงโหวตทั้งหมด ซึ่งสามารถตอบโจทย์ในเรื่องของการรักษา อำนาจควบคุมและไม่ต้องกลัวการถูกซื้อกิจการอย่างไม่เป็นมิตร (Hostile Takeover) แม้ครอบครัวจะถือหุ้นเพียงส่วนน้อยอย่างเช่นในปัจจุบันก็ตาม

                สำหรับอัลสตรอมก็ใช้โครงสร้างโฮลดิ้งเช่นกันในการรักษา อำนาจควบคุมกิจการโครงสร้างโฮลดิ้งของอัลสตรอมเป็นแบบ 2 ชั้น ชั้นที่หนึ่งเป็น “บริษัทโฮลดิ้งอุตสาหกรรม” (Industrial Holding Company) ซึ่งบอร์ดนี้จะเต็มไปด้วยมืออาชีพ ส่วนสมาชิกครอบครัวจะอยู่ในระดับ Main Board (ชั้นที่ 2) ซึ่งมีหน้าที่กำกับดูแลโฮลดิ้งชั้นที่ 1 อีกที โครงสร้างเช่นนี้ถือเป็นการให้อิสระ “มืออาชีพ” ได้ทำงานได้อย่างเต็มที่ โดยครอบครัวจะอยู่ในบอร์ดชั้น Main Board เพื่อทำหน้าที่กำกับดูแลนโยบายในภาพรวม มากกว่าจะลงมาดูรายละเอียดรายอุตสาหกรรมที่ตนเองก็อาจจะไม่ได้มีความรู้มากนัก

4. ตัดสินใจร่วมกันผ่าน คณะกรรมการ แทนการตัดสินใจคนเดียวโดยผู้นำ

                ความท้าทายประการหนึ่งของธุรกิจครอบครัวที่มีอายุยืนยาวคือการตัดสินใจร่วมกันเมื่อสมาชิกครอบครัวมีจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ และต่างก็มีความคิดเห็นเป็นของตัวเอง ครอบครัวทั้ง 5 ในการศึกษาครั้งนี้ดูจะมีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันคือ ต่างก็ใช้ ระบบคณะกรรมการเป็นเวทีในการตัดสินใจเรื่องต่างๆ ทั้งเรื่องธุรกิจและเรื่องครอบครัว

                ครอบครัวอัลสตรอมที่มีสมาชิกกว่า 200 คนในปัจจุบันดูจะเป็นตัวอย่างที่ดีของเรื่องนี้ พวกเขาจริงจังเป็นอย่างยิ่งกับ สภาครอบครัว” (Family Council) ที่ประชุมครอบครัว” (Family Assembly) และบอร์ดธุรกิจ ซึ่ง เวทีทั้งสามต่างก็ถูกใช้เป็นเครื่องมือในการตัดสินใจร่วมกันของคนในตระกูล นอกจากนี้ เวทีทั้ง 3 ยังทำหน้าที่เป็นจุดศูนย์กลางของการพูดคุยระหว่างสมาชิกและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งช่วยทำให้ ช่องว่างระหว่างสมาชิกครอบครัวที่มักจะขยายใหญ่ขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปได้หดแคบลง เปลี่ยนความคลางแคลงใจให้เป็นความไว้ใจกัน และเปลี่ยนความขัดแย้งให้กลายเป็นมติที่ประชุม

 

คนนอกในบอร์ดคือ Secret Ingredient

                เรื่อง “คนนอก” ในบอร์ดนั้นถือเป็นเรื่องที่มีการถกเถียงกันอย่างมากในครอบครัวอัลสตรอม มีแรงต้านที่ไม่ต้องการคนนอกในบอร์ดของบริษัท “ผมถามว่า…ถ้าคุณป่วยหนัก คุณจะไปหาหมอที่พอดีเป็นญาติของคุณ แต่เขาอาจจะไม่ค่อยเก่งนัก ...หรือคุณจะไปหาหมอเฉพาะทางที่เก่งที่สุดในประเทศ?” คริสเตอร์ อัลสตรอม ผู้นำธุรกิจครอบครัวในรุ่นที่ 4 โยนคำถามที่เขารู้คำตอบอยู่แล้วกลางที่ประชุมครอบครัว การถกเถียงในครั้งนั้นนำไปสู่การปรับบอร์ดบริษัทของอัลสตรอมให้มีสมดุลมากยิ่งขึ้น มีการเพิ่มกรรมการอีก 3 คนที่เป็นซีอีโอของบริษัทอื่นที่มีชื่อเสียง (คนนอก) และผู้ช่วยซีอีโอของกลุ่มธุรกิจอัลสตรอมเองอีก 2 คน (เป็นสมาชิกครอบครัว) เข้าไปใน Main Board ที่มีสมาชิกครอบครัวเป็นกรรมการอยู่แล้ว 4 คน และคนนอกที่เป็นเพื่อนของครอบครัว 1 คน (รวมทั้งสิ้นเป็น 10 คน เป็นกรรมการคนนอก 4 คน และกรรมการคนใน 6 คน)

                ในขณะที่ บาจา ภายใต้การนำของ โทมัส จอร์จ (G3) นั้นกำหนดให้มีการจัดตั้งบอร์ด 7 คนขึ้น โดยมีกรรมการที่เป็นสมาชิกครอบครัว 3 คน และคนนอกอีก 4 คน วัตถุประสงค์ของการมีคนนอกในบอร์ดก็เพื่อให้คนนอกมาช่วยคิด แชร์มุมมองที่แตกต่าง และช่วยตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ที่เคยมีการงัดข้อกันมานานระหว่างคนในครอบครัว ในขณะที่ธุรกิจครอบครัวฟอร์ดไปไกลกว่านั้น ถึงขั้นที่ว่ามีสมาชิกครอบครัวอยู่เพียงแค่ 2 คนในบอร์ดธุรกิจที่มีกรรมการอยู่ทั้งหมด 14 คน

5. ค่านิยม ทำเพื่อส่วนรวมคือสิ่งที่ต้องปลูกฝัง

                บาจา และ มาร์ส สองธุรกิจที่ยังคงถือหุ้นโดยสมาชิกครอบครัวอยู่ 100% มีค่านิยมประการหนึ่งที่เหมือนกันอย่างน่าสนใจ นั่นก็คือ การทำเพื่อส่วนรวม

สิ่งแรกที่ต้องเข้าใจเพื่อความเจริญก้าวหน้าของโรงงานคือการที่คุณจะต้องไม่คิดว่าธุรกิจนี้เป็นของคุณ หรือมีอยู่เพื่อคุณเพียงคนเดียว...และในเวลาที่คุณเริ่มคิดถึงแต่ตัวเอง ในเวลาที่คุณยุติการทำประโยชน์เพื่อโรงงาน นั่นคือเวลาที่คุณได้กลายเป็นคนไร้ค่าและคุณจะล้มลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้[1]ฟังดูเหมือนคำทำนายของผู้หยั่งรู้อนาคต แต่นี่คือคำพูดที่ โทมัส บาทา ผู้ก่อตั้งธุรกิจครอบครัวบาจา พูดย้ำอยู่เสมอในเรื่องของการทำงานเพื่อสร้างประโยชน์ให้กับโรงงานซึ่งครอบครัวมาร์สได้ขยายคำจำกัดความของคำว่า โรงงานนั้นให้กว้างขึ้นไปอีก

               โดยครอบคลุมไปถึงเพื่อนร่วมงาน คู่ค้าลูกค้า และสังคมให้ได้ประโยชน์ไปพร้อมๆ กัน ผ่านปรัชญาที่เรียกว่า “Mutuality” หรือผลประโยชน์ร่วมกันของทุกฝ่ายอันถือเป็นต้นน้ำของปรัชญาการดำเนินธุรกิจของบริษัท และทำให้มาร์สกลายเป็นหนึ่งในองค์กรที่มี Turn Over ของพนักงานต่ำที่สุดในสหรัฐฯ กำไรที่ได้โดยไม่สนใจว่าคนอื่นจะเป็นอย่างไรนั้นไม่ยั่งยืนหรอกวิคทอเรีย มาร์ส หนึ่งในทายาทรุ่นที่ 4 และอดีตประธานบริษัท มาร์ส อิงค์ กล่าวทิ้งท้าย

 

 

References
·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “ฟอร์ด มอเตอร์ กับแนวคิดการควบคุมธุรกิจครอบครัว,” วารสารการเงินธนาคาร
·        นวพล วิริยะกุลกิจ,“บาจา กับบทเรียนการสืบทอดธุรกิจครอบครัว,” วารสารการเงินธนาคาร
·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “Mars Inc. สี่เจนเนอเรชั่นกับ “อิสระ” ของการบริหารธุรกิจครอบครัว,” วารสารการเงินธนาคาร
·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “Hermès กับการต่อสู้เพื่อรักษาธุรกิจครอบครัว,” วารสารการเงินธนาคาร
·        นวพล วิริยะกุลกิจ, “Ahlstrom: ถอดบทเรียนธุรกิจครอบครัว 160 ปีของฟินแลนด์,” วารสารการเงินธนาคาร



[1]“The first condition for the thriving of our factory is that you don’t consider it as being only yours, only for you. ...The moment you start thinking only of yourselves, the moment you stop serving to the common good with your factory, you will become useless and fall inevitably.” Tomas Bata (www.thebatacompany.com)

เกี่ยวกับนักเขียน

นวพล วิริยะกุลกิจ ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้ประกอบการ นักเขียน และนักเดินทาง แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ Fan page: Family Business Asia

อ่านบทความทั้งหมดของนักเขียน