THE GURU • FAMILY BUSINESS SOCIETY

ปิดตำนานธุรกิจครอบครัว

บทความโดย: นวพล วิริยะกุลกิจ

            ทุกครอบครัวที่อยากส่งมอบธุรกิจที่บรรพบุรุษได้สร้างขึ้นมาจากรุ่นสู่รุ่น จำเป็นจะต้องให้ความสำคัญในเรื่องของการรักษาอำนาจควบคุมกิจการ ให้อยู่ในมือของครอบครัว รู้จักการบริหารความสัมพันธ์ระหว่างคนในตระกูลให้ดี ไม่ให้ส่งผลเสียต่อธุรกิจ และสุดท้ายคือ การพัฒนาธุรกิจให้ก้าวทันโลกเพื่อให้บริษัทสามารถยืนหยัดและเป็นความภาคภูมิใจของคนในตระกูลสืบไป

 

            จากกรณีศึกษาธุรกิจครอบครัวที่ผมเคยเขียนลงคอลัมน์นี้ในช่วงหลายปีที่ผ่านมามีอยู่ 4 กรณีศึกษาที่บทสรุปคือการ ปิดตำนานของธุรกิจครอบครัว ซึ่งสำหรับธุรกิจครอบครัว ปิดตำนาน ไม่ได้หมายถึงปิดตัว หลายแบรนด์ยังคงอยู่ เช่น เครื่องหนัง Gucci เบียร์ดำ Guinness หรือร้านห่านย่าง Yung Kee ที่ฮ่องกง ซึ่งยังคงเปิดขายอยู่ หรืออาจแค่กลายสภาพไปเป็นธุรกิจใหม่ เช่น บริษัทรองเท้า Dassler Brothers ได้แตกออกเป็นบริษัทรองเท้า Adidas และ Puma

ในปัจจุบัน ปิดตำนาน ในที่นี้จึงหมายถึงการที่ธุรกิจนั้นๆ ไม่ได้ถือหุ้นโดยคนในครอบครัวอีกต่อไป หรือสมาชิกครอบครัวจากถือหุ้นใหญ่ได้กลายเป็นผู้ถือหุ้นส่วนน้อย และไม่มี อำนาจควบคุมธุรกิจที่บรรพบุรุษของพวกเขาได้สร้างขึ้นมาอีกต่อไป อะไรคือเหตุผลสำคัญที่ทำให้ธุรกิจ หลุดมือไปจากครอบครัว? กรณีศึกษาของ Gucci, Guinness, Yung Kee และ Dassler Brothers ได้ฉายภาพเหตุผลอย่างน้อย 3 ประการ ดังนี้



เหตุผลที่ 1 ขยายธุรกิจจนเสีย อำนาจควบคุม

            กลยุทธ์การเติบโตของ Guinness ในช่วงทศวรรษที่ 1970s คือการควบรวมกิจการ (Mergers and Acquisitions : M&A) เป็นหลักกลยุทธ์นี้ส่งผลลดสัดส่วนการถือครองหุ้นของสมาชิกครอบครัวลง และเพิ่มสัดส่วนการถือครองหุ้นของคนนอกมากขึ้น และทำให้คนนอกในรูปของจำนวนผู้บริหารและกรรมการบริษัทที่มาจากคนนอกครอบครัวเพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติ

            ผู้บริหารที่เป็น คนนอกครอบครัวเหล่านี้ไม่ได้มองว่า ธุรกิจนี้ต่อไปจะเป็นของใคร พวกเขาเพียงแค่ต้องการให้ธุรกิจเติบโตและมีผลกำไรที่ดี และด้วยกลยุทธ์ M&A สัดส่วนหุ้น Guinness ที่ครอบครัวถือก็ทยอยลดลงตามลำดับ

จนกระทั่งถึงปี 1980 สัดส่วนการถือหุ้นของสมาชิกครอบครัวนั้นก็เหลือเพียงแค่ 20% และเมื่อถึงปี 1997 ซึ่งเป็นปีที่ Guinness Plc. ได้ควบรวมกิจการอีกครั้งกับ Grand Metropolitan และแปลงสภาพกลายเป็นบริษัท Diageo Plc. ผู้ผลิตและจำหน่ายแอลกอฮอล์ข้ามชาติขนาดใหญ่เป็นอันดับสองของโลก ถึงตอนนี้ ครอบครัวกินเนสส์ก็เป็นเพียงแค่ผู้ถือหุ้นรายย่อยในอาณาจักรธุรกิจ Diageo

            การเติบโตเป็นเป้าหมายที่สำคัญของทุกธุรกิจ คำถามสำคัญจึงอยู่ที่ว่าธุรกิจจะเติบโตอย่างไร โดยที่ยังคงรักษา อำนาจควบคุมกิจการเอาไว้ได้ สมดุลระหว่างการเติบโต (Growth) และอำนาจควบคุม (Control) จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ครอบครัวต้องเรียนรู้ที่จะบริหารจัดการหากต้องการให้ธุรกิจยังเป็นของครอบครัวต่อไป

 

เหตุผลที่ 2 ความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัว

            เหตุผลที่ 2 เป็นเหตุผลที่มีความซับซ้อน หลายมิติ และคาบเกี่ยวหลายช่วงเวลา สำหรับกรณีศึกษาทั้ง 4 ในครั้งนี้ เราสามารถวิเคราะห์โดยแบ่งความขัดแย้งออกได้เป็น 4ประเด็นหลัก ดังต่อไปนี้

 

1.โครงสร้างหุ้นที่เปลี่ยน/คำพูดบางคำ คือ ตัวจุดชนวนแต่สาเหตุที่ลึกกว่านั้นคืออะไร?

                       จำนวนหุ้นสะท้อน อำนาจของสมาชิกแต่ละคนในการกำหนดทิศทาง และนโยบายของธุรกิจครอบครัว โดยทั่วไปคนที่ถือหุ้นมากก็จะมีเสียงที่ใหญ่กว่าคนที่ถือหุ้นน้อยกว่า แต่หุ้นก็เหมือนน้ำที่ไหลไปมาได้ตามเหตุปัจจัยต่างๆ เช่น หุ้นที่ถ่ายโอนจากพ่อแม่สู่มือของลูกๆ พี่น้องซื้อขายหุ้นระหว่างกัน หรือการเข้ามาถือหุ้นของเครือญาติ เขย-สะใภ้ หรือคนนอก ปัจจัยเหล่านี้ล้วนส่งผลประทบต่อ สมการอำนาจในการควบคุมกิจการของธุรกิจครอบครัว

                       สำหรับธุรกิจภัตตาคารห่านย่าง Yung Kee แม้ Kam Shui-fai ผู้ก่อตั้ง (G1) จะวางแผนส่งมอบหุ้นให้กับลูกๆ ทั้ง 4 คนเป็นอย่างดี แต่เหตุไม่คาดคิดก็ทำให้แผนที่วางไว้พังทลายลง ก่อนเสียชีวิต Kam Shui-fai จัดตั้งบริษัทโฮลดิ้งที่ถือหุ้นภัตตาคาร Yung Kee โดยกำหนดสัดส่วนหุ้นที่ทายาทแต่ละคนได้รับคือ ลูกชายคนโตสองคน คือ Kinsen Kam (G2) และ Ronald Kam (G2) ได้หุ้นคนละ 35% เท่ากัน ในขณะที่หุ้นส่วนที่เหลือกกระจายให้กับลูกคนเล็ก 2 คน และภรรยา

                       โครงสร้างการถือหุ้นดังกล่าวสะท้อนถึงความเชื่อและความหวังของ Kam Shui-fai ผู้พ่อที่ต้องการให้ลูกชายคนโตทั้งสองสืบทอดธุรกิจครอบครัวร่วมกัน แต่ดูเหมือนพี่น้องสองคนนี้จะไม่ได้มีเคมีที่เข้ากันได้ซักเท่าไหร่ และเมื่อ Kam Kwan-ki (G2) ลูกชายคนเล็กของครอบครัวได้โอนหุ้น 10% ของตนให้กับพี่ชายคนรอง (Ronald) ก่อนที่ตัวเองจะเสียชีวิต สมการอำนาจก็เปลี่ยนไปโดยฉับพลัน ความขัดแย้งในเรื่องหุ้นที่ไม่สมดุลได้ขยายตัวไปสู่ความขัดแย้งในเรื่องของการบริหารธุรกิจ และบานปลายถึงขั้นที่พี่ชายคนโตยื่นคำร้องต่อศาลขอให้ Yung Kee Holdings เลิกกิจการ

                        แต่สำหรับครอบครัวดาสเลอร์แล้ว ตัวจุดชนวนคือคำพูดบางคำที่ไม่อาจให้อภัยได้เลย “ไอ้พวกสารเลวมันกลับมาอีกแล้ว!” คือสิ่งที่หลุดออกมาจากปากของ เอดี้ ดาสเลอร์ (G1) น้องชายในขณะที่เขาและภรรยากำลังปีนเข้ามาในหลุมหลบภัย แต่หมายถึงใครล่ะ? รูดี้ ดาสเลอร์ (G1) ผู้เป็นพี่เข้าใจว่า ไอ้พวกสารเลวนั้นหมายถึงตัวเขาเองและภรรยาที่อยู่ในหลุมหลบภัยนั้นอยู่แล้ว แต่ เอดี้ อธิบายว่า “ไอ้พวกสารเลว” ที่เขาพูดถึงนั้นหมายถึง “เครื่องบินของพวกสัมพันธมิตร” ต่างหาก และนั่นอาจเป็นฟางเส้นสุดท้ายระหว่างคนทั้งสองก่อนที่ธุรกิจครอบครัวของพวกเขาจะถูกแยกออกเป็น 2 ส่วนคือ Adidas ของ เอดี้ และ Puma ของ รูดี้ ในเวลาต่อมา

                        โครงสร้างหุ้นที่เปลี่ยนไป และการตีความคำพูดบางคำนั้นอาจดูว่าเป็นชนวนเหตุของความแตกแยกได้ แต่หากพิจารณาให้ดีแล้ว เหตุการณ์เหล่านี้อาจเป็นเพียงยอดของภูเขาน้ำแข็ง ซึ่งมีสาเหตุอื่นซ้อนอยู่ข้างใต้ สาเหตุอื่นที่ใหญ่กว่า ลึกกว่า และดำมืดเกินกว่าที่คนทั่วไปจะเข้าใจ

 

                          2. ความรู้สึก ไม่ยุติธรรม

                            ความยุติธรรมนั้นเป็นมายา เพราะแม้พี่น้องจะถือหุ้นเท่ากัน หรือได้ผลตอบแทนเท่ากันก็ยัง ไม่ยุติธรรมอยู่ดี เมื่อ AldoGucci (G2) เห็นว่าสัดส่วนหุ้น 50:50 ระหว่างตัวเขาเองกับ Rodolfo น้องชาย (G2) นั้นไม่สะท้อนความจริงที่ว่าเขาได้ ให้อะไรกับธุรกิจครอบครัวมากกว่าที่ Rodolfo ให้การจัดตั้งบริษัทใหม่ขึ้นมาโดยมีการ จัดสรรหุ้นใหม่ที่มีการกระจายผลประโยชน์ที่ ยุติธรรมกว่า จึงเกิดขึ้นและครั้งนี้ Aldo และลูกทั้ง 3 ของเขาถือหุ้นรวมกันมากถึง 80%

                            การจัดสรรหุ้นในบริษัทใหม่ของ Gucci ในครั้งนี้ได้สร้างความรู้สึก ไม่ยุติธรรมให้เกิดขึ้นอีกครั้ง แต่ครั้งนี้คือ Rodolfo ผู้เป็นน้องที่รู้สึกถึงความไม่ยุติธรรม และเขาต้องการแก้ไขมัน! สิ่งที่เกิดขึ้นอยู่เสมอคือผู้คนมักจะผูก ความยุติธรรมเข้ากับเรื่องของ ผลประโยชน์อยู่เสมอ และเมื่อเราผูกเรื่องความยุติธรรมที่เป็นมายาเข้ากับผลประโยชน์ จึงยากที่จะหาจุดลงตัวได้

 

                          3. “ตัวกูที่ใหญ่คับบ้าน

                            ความขัดแย้งระหว่างพ่อแม่กับทายาทในเรื่องของความเชื่อ ค่านิยม หรือสไตล์การทำงานที่แตกต่างกันนั้นเป็นเรื่องที่พบเจอได้ในทุกธุรกิจครอบครัว เช่นที่เกิดขึ้นกับธุรกิจครอบครัว Adidas (เหตุการณ์เกิดขึ้นหลังจากพี่น้องดาสเลอร์แยกธุรกิจกันแล้ว) โฮสท์ดาสเลอร์ (G2) ต้องการเอาชนะพ่อของเขา (เอดี้ ดาสเลอร์ (G1)) เมื่อ โฮสท์ได้รับโอกาสในการเปิดธุรกิจใหม่ของ Adidas ที่ฝรั่งเศส เขาก็อยากจะทำให้ธุรกิจที่เปิดใหม่นั้นเติบโตยิ่งใหญ่กว่า Adidas ที่พ่อแม่ของเขาบริหารอยู่ที่เยอรมนี โฮสท์ตัดสินใจขัดนโยบายบริษัทแม่ด้วยการนำ Adidas France เข้าสู่ธุรกิจเสื้อผ้ากีฬา ซึ่งทำให้ Kathe (G1) แม่ของเขาไม่พอใจเป็นอย่างมาก และพยายามดึงอำนาจบริหารกลับมาจากลูกชายขบถของเธอ

                            หรือความขัดแย้งระหว่าง Paolo Gucci (G3) กับพ่อและอาของตัวเอง (G2) ซึ่งนำไปสู่การที่ PaoloGucci ตัดสินใจออกไลน์สินค้าใหม่ของเขาเองโดยไม่บอกใครทั้งนั้นในชื่อ Paolo Gucci Collection ซึ่ง Aldo ผู้พ่อ (G2) ไม่สามารถยอมให้ลูกของตนมาทำสินค้าแข่งกับธุรกิจของครอบครัวได้ Aldo ตัดสินใจไล่ Paolo ลูกชายของตนออกจากธุรกิจครอบครัวแม้ Paolo จะทำงานให้กับ Gucci มานานถึง 28 ปีแล้วก็ตาม

                            ซึ่งเรื่องนี้กลายเป็นเรื่องคาใจ Paolo เรื่อยมา การล้างแค้นคือสิ่งที่เขาต้องการเหนือสิ่งอื่นใด แม้นั่นจะหมายถึงการทำให้ Aldo Gucci พ่อของเขาต้องเข้าไปนอนในคุกก็ตาม ความยึดมั่นในความคิด ความเชื่อของตนเองว่าถูกต้องอย่างสุดลิ่มทิ่มประตู จึงเป็นสิ่งที่อันตรายต่อความอยู่รอดของธุรกิจครอบครัว

 

                              4. “อดีตที่ยังไม่เลือนไป

                                คำให้การส่วนหนึ่งของ Kinsen (G2) พี่ชายคนโตของครอบครัวภัตตาคาร Yung Kee ก่อนที่จะเสียชีวิตได้กล่าวถึงหลานที่ชื่อ Carrel (G3) (ลูกชายของ Ronald (G2)) ที่เคยเรียกเขาว่า “ไอ้สุนัข” ต่อหน้าพนักงานในร้าน เรื่องนี้คือสิ่งที่ติดค้างในใจของ Kinsen มาโดยตลอด แม้ในวันที่เขากำลังจะจากโลกนี้ไป ในขณะที่ Ronald (G2) น้องชายของ Kinsen (G2) ได้ให้การต่อศาลในอีกแง่มุมที่ว่า Kinsen นั้นเป็นคนเจ้ากี้เจ้าการ ขาดเซนส์ทางธุรกิจ แถมยังชอบกดขี่ข่มเหงคนอื่นอีกด้วยคำให้การดังกล่าวดูจะสะท้อนความรู้สึกในแง่ลบที่ต่างฝ่ายต่างมีต่อกันเป็นทุนเดิมสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตดูจะสร้าง บาดแผลในใจที่ยังไม่ลบเลือนไป

                            เช่นที่เกิดขึ้นกับ 2 พี่น้องดาสเลอร์ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ รูดี้ ดาสเลอร์ (G1) ผู้เป็นพี่ถูกจับและคุมขังโดยฝ่ายสัมพันธมิตรซึ่ง รูดี้ เชื่อว่า คนที่ปล่อยข่าวจนทำให้เขาถูกจับกุมก็คือ เอดี้ ดาสเลอร์ (G1) น้องชายของเขานั่นเองเหตุการณ์ดังกล่าวทำให้พี่น้องทั้งสองต้องต่อสู้คดีกันในศาล รวมถึงเรื่องเล่าในเชิงชู้สาวที่ว่า รูดี้ นั้นมีความสัมพันธ์อันลึกซึ้งกับ Kathe ภรรยาของ เอดี้ ด้วย

                            หรือกรณีการเลี้ยงดูลูกของ Guccio Gucci (G1) ผู้ก่อตั้งธุรกิจ Gucci ด้วยแนวคิด จับลูกมาแข่งกันเองเพื่อเค้นศักยภาพสูงสุดของลูกๆ ให้ออกมานั้น ก็อาจเป็นส่วนหนึ่งที่สร้างบาดแผลในใจให้กับลูกๆ ทั้ง 3 ของเขาและการแข่งขันกันเองระหว่างพี่น้องก็ยังดำเนินต่อไปแม้ในวันที่พ่อไม่อยู่ แผลในใจที่ยังไม่เลือนไปได้สร้างอคติในใจของคู่ขัดแย้งซึ่งส่งผลให้แม้ความขัดแย้งเล็กๆ ที่เกิดขึ้นในปัจจุบันก็พร้อมที่จะระเบิดขึ้นได้ไม่ยาก

 

เหตุผลที่ 3 ธุรกิจปรับตัวไม่ทันโลก

                “ถ้ายังไม่เสีย จะไปซ่อมมันทำไม?!” คือคำพูดที่สะท้อนสิ่งที่มักจะเกิดขึ้นในธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จมาอย่างยาวนานยกตัวอย่าง วัฒนธรรมลูกชายคนโตที่สืบทอดกันมาอย่างต่อเนื่องกว่า 200 ปีในครอบครัวกินเนสส์ ทำให้ครอบครัวประมาทที่จะปรับตัวเพื่อตอบรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป พวกเขาไม่ได้เลือกคนที่เหมาะสมที่สุดเข้ามาบริหาร แต่ยังคงยึดติดกับวัฒนธรรมเดิมของครอบครัว ก็ถ้าเวิร์กมาสองศตวรรษ แล้วทำไมจะไม่เวิร์กในวันนี้ล่ะ?” การเปลี่ยนแปลงจึงเป็นไปอย่างเชื่องช้า และบางครั้งการปรับตัวที่ช้าเกินไปก็ส่งผลไม่ต่างจากการไม่ปรับตัวเลย

                และเมื่อรวมกับความเชื่อที่ว่า เดี๋ยวความสำเร็จก็จะมาเอง เราก็ได้สูตรสำเร็จของความหายนะ สิ่งที่เกิดขึ้นจึงเป็น ความประมาทอย่างที่สุดต่อสถานการณ์ที่กำลังเปลี่ยนแปลง คู่แข่งที่มากขึ้นเก่งขึ้น รวมไปถึงความประมาทในการใช้ ผู้บริหารมืออาชีพที่ถูกจ้างเข้ามาช่วยบริหารกิจการ เพราะคนนอกไม่ได้แคร์เรื่องที่ว่าใครจะเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ หรือใครจะมีอำนาจควบคุม ตราบใดที่ธุรกิจยังเติบโตและพวกเขายังได้รับค่าตอบแทนที่ดีอยู่แต่สุดท้ายแล้วธุรกิจที่ปรับตัวไม่ทันกับโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วก็คงจะอยู่รอดไม่ได้อยู่ดีแม้ครอบครัวจะสามารถกุมอำนาจควบคุมกิจการไว้ได้ และสามารถบริหารจัดการความขัดแย้งได้เป็นอย่างดีก็ตาม

            นี่คือเหตุผลอย่างน้อย 3 ข้อที่เราได้เรียนรู้จากธุรกิจครอบครัวที่ ปิดตำนานไปแล้ว ทุกครอบครัวที่อยากส่งมอบธุรกิจที่บรรพบุรุษได้สร้างขึ้นมาจากรุ่นสู่รุ่นจำเป็นจะต้องให้ความสำคัญในเรื่องของการรักษา อำนาจควบคุมกิจการ ให้อยู่ในมือของครอบครัว รู้จักการบริหาร ความสัมพันธ์ระหว่างคนในตระกูลให้ดี ไม่ให้ส่งผลเสียต่อธุรกิจ และสุดท้ายคือการพัฒนาธุรกิจให้ก้าวทันโลกเพื่อให้บริษัทสามารถยืนหยัดและเป็นความภาคภูมิใจของคนในตระกูลสืบไป



References
· นวพล วิริยะกุลกิจ, “ครอบครัวห่านย่าง Yung Kee กับ “สองเสือ” ที่ไม่อาจอยู่ถ้ำเดียวกันที่ไม่อาจอยู่ถ้ำเดียวกัน, วารสารการเงินธนาคาร
· นวพล วิริยะกุลกิจ, “ธุรกิจครอบครัว Gucci : ดราม่าที่ยิ่งกว่าหนังฮอลลีวูด, วารสารการเงินธนาคาร
· นวพล วิริยะกุลกิจ, “กินเนสส์ จุดจบที่เกิดจากความสำเร็จที่ยาวนาน, วารสารการเงินธนาคาร
· นวพล วิริยะกุลกิจ, “Adidas Vs. PUMA : หกทศวรรษแห่งความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัว, วารสารการเงินธนาคาร

 


เกี่ยวกับนักเขียน

นวพล วิริยะกุลกิจ ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้ประกอบการ นักเขียน และนักเดินทาง แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ Fan page: Family Business Asia

อ่านบทความทั้งหมดของนักเขียน